Skip to ContentSkip to Navigation

Centre of expertise In the LEAD

Faculty of Economics and Business
In the LEADBlog
Header image In the LEAD

Nieuwe managementrages zijn vaak schijnoplossing

Datum:26 november 2019

De jeugdzorg verkeert in zwaar weer. Vijf jaar geleden, met de invoering van de nieuwe Jeugdwet, waren de doelen ambitieus: het jeugdstelsel zou vereenvoudigd worden, waardoor de jeugdzorg efficiënter en effectiever kon. Het tovermiddel hiertoe was een ongekende decentralisatie, die de integrale aanpak van problemen van jongeren mogelijk zou maken.

Door: Janka Stoker en Harry Garretsen

Er werden vooraf al allerlei waarschuwingen geuit over dit model, en nu blijkt de reorganisatie inderdaad niet het gehoopte wondermedicijn te zijn. Kwetsbare kinderen worden onvoldoende beschermd, er zijn lange wachtlijsten en er is een groot personeelstekort, aldus een vernietigend rapport van de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd. Daarom heeft minister Hugo de Jonge besloten halsoverkop in te grijpen: de decentralisatie wordt (deels) teruggedraaid.

Ook bij de Nationale Politie, waar een aantal jaren geleden werd besloten tot een grootschalige reorganisatie, blijken de opbrengsten van het nieuwe organisatie-ontwerp flink tegen te vallen. Daar had men juist voor centralisatie gekozen. Maar nu blijkt dat de complexiteit in de wijken toeneemt, terwijl de politie juist door de centralisatie meer op afstand is komen te staan. En ook hier stelt de hoogste leidinggevende, korpschef Erik Akerboom, dat deze reorganisatie is doorgeslagen en dat de balans moet worden hersteld.

Managementtrends

Dit proces van reorganisaties zien we niet alleen bij de overheid, maar ook in het bedrijfsleven. Veranderingen buitelen over elkaar heen, waarbij telkens de loftrompet gestoken wordt over de nieuwste managementtrend, die vooral ‘anders’ is dan het heersende organisatiemodel. Of het nou zelfsturing, lean management of agile betreft, steeds gaat de nieuwe organisatievorm dit keer wél ongekende verbeteringen opbrengen. Als dat vervolgens tegenvalt, stappen organisaties eenvoudig over op een andere, nóg hippere managementtrend – als was het de nieuwste spijkerbroek.

Want net als de gemiddelde consument, volgen ook organisaties modes en rages. Bepaalde managementconcepten zijn opeens massaal ‘in’, en na een tijdje net zo goed weer hopeloos achterhaald (is er bijvoorbeeld nog iemand die aan Total Quality Management doet?). Onderzoeker Carl Rabstejnek maakte een mooi overzicht met de top-100 van managementmodes sinds de Tweede Wereldoorlog, en inderdaad, zowel centralisatie als decentralisatie behoren tot deze greatest hits.

Er zijn verschillende verklaringen waarom organisaties managementtrends maar blijven omarmen. Allereerst is het volgen van de mode de makkelijke optie, want het neemt de verplichting weg om zelf te analyseren wat de beste oplossing is voor de organisatie. Bovendien geeft het prettig houvast om met de stroom mee te gaan: als de concurrent of de buren het doen, dan zal het wel goed zijn. De consequentie van dit fashionista-gedrag is dat de benodigde verandering niet echt doordacht wordt. Dus worden de echt cruciale vragen niet gesteld: is er genoeg budget? Is er voldoende tijd voor de verandering? En – misschien wel het allerbelangrijkst – weten we voor welk probleem deze verandering eigenlijk een oplossing biedt?

Slingerbeweging

Ook willen managers graag snel resultaat zien van de ingezette verandering. In onderzoek naar de veranderende rol van het middenkader werd dit fenomeen beschreven als de permanente slingerbeweging. Organisatieveranderingen leiden vaak tot een nieuwe rol voor de middenmanager, maar tot een daadwerkelijke implementatie van de vernieuwing komt het meestal niet, omdat het topmanagement (te) snel concludeert dat de beoogde verandering niet plaatsvindt. En de oplossing daarvoor is, inderdaad, weer een ‘ander’ middenkader, liefst volgens de dan weer in zwang zijnde managementtrend. Er wordt geen analyse gemaakt van het echte probleem, maar via de vlucht naar voren wordt opnieuw alle heil gezocht bij het nieuwste model uit de managementcatalogus.

Het is kortom zeer de vraag of de ingezette decentralisatie het echte probleem bij de jeugdzorg is. Zo constateert het Nederlands Jeugdinstituut dat met name de bezuinigingen waarmee de decentralisatie gepaard ging, de beoogde vernieuwing in de weg staan, en niet zozeer de decentralisatie zelf. Dus gaat ook de (gedeeltelijke) recentralisatie (kan met stip de top-100 in) van minister De Jonge niet de oplossing bieden.

Maar hoe ontsnappen organisaties dan wel uit de fuik van de managementmodes en het eeuwige gejojo met organisatieveranderingen? Managementonderzoekers Jane Whitney Gibson en Dana Tesone hebben daar een mooie en nog immer actuele checklist voor opgesteld, met 11 vragen die elke organisatie zich zou moeten stellen voordat tot invoering van welke trend dan ook wordt overgegaan. Zo zou een organisatie zich moeten afvragen of de problemen die de organisatie ervaart, echt liggen aan het ‘huidige’ managementmodel waarvoor gekozen is. Ook moet een organisatie bepalen of ze wel beschikt over de benodigde middelen om de nieuwste ‘mode’ te implementeren, en bovendien of er tijd is om te wachten op de langetermijneffecten. Als het antwoord op dit type vragen ‘nee’ is, dan is het simpel: begin er niet aan. Weersta de verleiding van een zoveelste trend die op papier veelbelovend lijkt, maar uiteindelijk geen oplossing biedt voor de specifieke problemen of situatie van jouw organisatie.

Het is met hijgerige managementtrends net als met echte mode: van de weeromstuit een oude spijkerbroek inruilen voor een flitsende nieuwe gaat voorbij aan het feit dat het probleem waarschijnlijk niet bij de broek, maar bij de drager zit.

Deze column van Janka Stoker en Harry Garretsen is gepubliceerd op fd.nl op 24 november 2019.