Skip to ContentSkip to Navigation
Expertisecentrum In the LEADOnderdeel van Rijksuniversiteit Groningen

Expertisecentrum In the LEAD

Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Expertisecentrum In the LEADBlog
Header image In the LEAD

Wat hebben economen en psychologen elkaar te bieden?

Datum:20 oktober 2016
Auteur:Janka Stoker, Harry Garretsen
'Grensverleggend' onderzoek over management en leiderschap: wat hebben economen en psychologen elkaar te bieden?
'Grensverleggend' onderzoek over management en leiderschap: wat hebben economen en psychologen elkaar te bieden?

Economen kunnen met een zekere precisie aantonen dat management er toe doet.

Maar wat die leiders of managers in de beter presterende organisaties dan precies “goed” doen is veel minder duidelijk. Aan de andere kant staan psychologen en gedragswetenschappers, die wél heel veel weten over feitelijk gedrag van leidinggevenden, maar zij blijven veelal in micro-situaties hangen binnen afdeling of organisatie. De roep om meer onderzoek naar leiderschap in een bredere context is groot (zie Dinh et al, 2014; Liden & Antonakis, 2009; Staw, 2016), maar is er nog steeds sprake van een stevige ‘onderzoeksschutting’ tussen de beide velden.

Wat hebben economen en psychologen elkaar te bieden? Het vertrekpunt zou natuurlijk het gedrag van mensen moeten zijn. Economen hebben de afgelopen decennia duidelijke opvattingen gehad over gedrag in organisaties, en meer in het bijzonder over het beperkte c.q. overzichtelijke belang van leiderschap of ‘agency’. Aan de basis hiervan ligt de ‘agency theory’ (zie bijvoorbeeld Eisenhardt, 1989), die als algemeen uitgangspunt heeft dat er een relatie bestaat tussen een principaal (de opdrachtgever, of manager) en een agent (de opdrachtnemer, of medewerker). De principaal kan uiteindelijk niet alles zelf doen in een organisatie, en delegeert dus besluitvorming en taken naar de agent. Echter, de principaal is niet in staat om te controleren of de agent ook doet wat de principaal wil. Dus heeft de agent een kennisvoorsprong (er is sprake van informatie-asymmetrie), en kan het bovendien zo zijn dat een agent een ander belang, namelijk een eigenbelang nastreeft. Daarom moet de principaal van alles organiseren om de agent toch te laten doen wat hij wil – denk aan vormen van beloning en controle-mechanismen. Het achterliggende ‘mensbeeld’ in de relatie wordt gekenmerkt door aannames over eigenbelang, en het sturen van gedrag middels straffen en belonen en aansturing via ‘contracten’.

Dit mensbeeld, en de wijze waarop managers/bestuurders vervolgens agenten aansturen in een organisatie, vertoont sterke overeenkomsten met het denken volgens ‘Theory X’ van Douglas McGregor (1960). McGregor plaatste theorie X tegenover theorie Y, en beweerde dat managers ofwel uitgaan van een mensbeeld waarin medewerkers lui, onwelwillend en gericht op hun eigenbelang zijn (theorie X) ofwel ambitieus en coöperatief zijn en verantwoordelijkheid willen dragen. Het gedrag van een principaal, een leider dus, was niet veel meer dan controleren en sturen middels de juiste instrumenten (de wortel of de stok) – en daarmee dus ook niet echt de moeite van het bestuderen waard.

Maar de afgelopen jaren zien we hierin een kentering optreden, zowel op micro- als op macroniveau. Een belangrijke reden voor deze omslag is dat ook economen duidelijk is geworden dat het feitelijke gedrag van individuen op gespannen voet staat met het standaardbeeld van de homo economicus die slechts gedreven door externe prikkels altijd optimale beslissingen neemt. Niet voor niets werd aan de van huis uit psycholoog Daniel Kahneman in 2002 de Nobelprijs voor de economie toegekend. Kahneman en co laten zien dat feitelijk gedrag zich vaak slecht laat verklaren met het standaard economische model. Op meer macro niveau hebben economen ontdekt dat de grote variëteit in de economische prestaties van bedrijven, sectoren en ook landen in belangrijke mate afhangt van de variatie in governance en management. De hierboven bedoelde kentering kreeg bovendien een flinke stimulans door het beschikbaar komen van betere data en analyse technieken.         

Op microniveau is het bijvoorbeeld Ed Lazear van Stanford die met harde cijfers heeft aangetoond dat het belang van een goede leider in een organisatie erg groot is. In een onderzoek onder 2.000 managers en hun 24.000 medewerkers laten Lazear, Shaw en Stanton (2015) zien dat er een significant verschil is in productiviteit tussen de beste en de slechtste leidinggevenden: de prestatie van het team verbetert significant door een leider uit de slechtste 10% te vervangen door een leider uit de beste 10%. Ook blijken medewerkers die in een team van een goede leidinggevende werken meer geneigd zijn om bij de organisatie te blijven werken –ook eerder al bleek dat verloop in sterke mate veroorzaakt wordt door een slechte relatie met een leidinggevende: “people join companies, but quit their bosses”.

Op macro-niveau is de afgelopen 10 jaar een omvangrijk mondiaal onderzoeksproject uitgevoerd naar de relatie tussen managementpraktijken en produktiviteit, getiteld ‘World Management Survey’. Het doel was om te begrijpen of managementpraktijken de verschillen tussen bedrijven in productiviteit, over sectoren en  landen  heen, kunnen verklaren (zie Bloom, Lemos, Sadun, Scur, & Van Reenen, 2014). En de resultaten onder ongeveer 14.000 organisaties in meer dan 30 landen laten overtuigend zien dat managementkwaliteit inderdaad een zeer goede voorspeller is voor  productiviteit,  marktwaarde en groei, zowel in private als in meer publieke organisaties (zoals ziekenhuizen en scholen). Bovendien zijn goed gemanagede bedrijven beter in staat om te overleven in moeilijke tijden. De belangrijkste conclusie van de onderzoekers is dat heterogeniteit tussen bedrijven binnen een land en ook binnen een sector te verklaren is door verschil in managementkwaliteit. De onderzoekers stellen dat hun  resultaten erop wijzen dat een kwart tot een derde van alle productiviteitsverschillen tussen en binnen landen gerelateerd is aan de kwaliteit van het management.

Economen en leiderschapsonderzoekers zijn dus naar elkaar toe gegroeid en lijken het over één ding eens: het belang van management en specifiek van leidinggevenden in organisaties is groot. De economen zijn inmiddels in hun onderzoek tot de poorten van de organisatie genaderd maar beschouwen de organisatie en de leiding van de organisatie zelf veelal als een black box. De leiderschapsliteratuur heeft echter nog steeds moeite de organisatie te verlaten en de buitenwereld in haar analyses te betrekken.

Hoog tijd dus om deze twee werelden bij elkaar te brengen. Dat doen we aan de Universiteit Groningen, bijvoorbeeld in onderzoek naar de relatie tussen gedrag van leiders en de eerder genoemde managementpraktijken uit de World Management Survey, en bijvoorbeeld door een congres in juni 2017 te organiseren waar top- economen en psychologen kennis gaan delen over leiderschap en management en door deze cross-disciplinaire samenwerking nieuwe inzichten te verkrijgen over dit onderwerp.

Wordt vervolgd ! (info: j.i.stoker@rug.nl)

 

Referenties

Bloom,  N.,  Lemos,  R.,  Sadun,  R.  ,  Scur,  D.  &  Van  Reenen,  J.  (2014).  The  new  empirical  economics  of management. Journal of the European Economic Association, 12, 835–876.

Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C., & Hu, J. (2014). Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25: 36-62.

Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review, Academy of management review, 14(1), 57-74.

Edward P. Lazear, Kathryn L. Shaw, and Christopher T. Stanton (2015). The Value of Bosses. Journal of Labor Economics, 33, 823-861.

Liden, R.C., & Antonakis, J. (2009). Considering context in psychological leadership research. Human Relations, 62: 1587-1605.

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York, 21(166.1960).

Staw, B.M., (2016). Stumbling toward a social psychology of organizations: An autobiographical look at the direction of organizational research. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 3: 1-19.

 

Reacties

Reacties laden...