Skip to ContentSkip to Navigation
Expertisecentrum HRM&OBOnderdeel van Rijksuniversiteit Groningen

Expertisecentrum HRM&OB

Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Expertisecentrum Human Resource Management & Organisational BehaviourBlog
Header image Expertisecentrum

Dominante mensen als leiders: Is dat wel zo’n goed idee?

Datum:20 december 2018
Auteur:Jacoba Oedzes
Dominante mensen als leiders: Is dat wel zo’n goed idee?
Dominante mensen als leiders: Is dat wel zo’n goed idee?

Brutalen hebben de halve wereld, luidt het spreekwoord. Wetenschappelijk onderzoek laat inderdaad zien dat dominante en assertieve mensen gemakkelijk invloed verwerven binnen teams en organisaties. Als een hiërarchie zich ontwikkelt binnen een groep, dan is de kans groot dat meer assertieve types een hooggeplaatste positie hebben, en minder dominante mensen volgen. Voor het individu is dit misschien een prettig gegeven. Wil je hoger opkomen, zorg dan dat je je mond opentrekt. Neem het voortouw, en anderen zullen je waarschijnlijk volgen.

De vraag is echter of een op dominantie gebaseerde hiërarchie wel echt zo’n goed idee is voor de groep als geheel. Onderzoek laat namelijk ook zien dat autoritaire leiders vaak niet het meest positief worden beoordeeld. Mensen die lager in de hiërarchie staan willen nog wel het gevoel hebben dat ze hun zegje kunnen doen en er naar hen wordt geluisterd. Zo’n op dominantie gebaseerde hiërarchie zou daarom zo maar eens negatieve consequenties kunnen hebben voor de groep als geheel.

Samen met collega's Floor Rink, Frank Walter en Gerben van der Vegt, onderzocht ik de effecten van verschillende soorten hiërarchie op hoe teams in organisaties presteren. We keken naar verschillende eigenschappen van de groepshiërarchie. Allereerst onderzochten we hiërarchiesterkte: zijn de invloedverschillen tussen teamleden groot of klein? Daarnaast keken we naar de basis van deze hiërarchieën: zijn ze gebaseerd op dominantie of op de prestaties van teamleden? Want hoewel dominantie vaak een voorspeller is van invloed op het individuele niveau en groepshiërarchie daarmee vaak op dominantie gebaseerd is, zijn er genoeg praktijksituaties waarin de invloedverdeling in de groep wordt gebaseerd op de prestaties van individuele teamleden.

We verzamelden data in 129 teams in verschillende organisaties. De resultaten laten zien dat op dominantie gebaseerde hiërarchieën slecht zijn voor de prestaties van teams als geheel. De redenering is dat deze hiërarchieën als negatief worden ervaren door teamleden, en ze daarom niet gemotiveerd zijn om te luisteren naar degene die aan het roer staat. Daarnaast zijn degenen aan het roer niet de mensen die ook het beste weten hoe en wat er gedaan moet worden.

Bovenstaande bevinding bevestigt het negatieve beeld dat mensen soms hebben over hiërarchie. Maar niet elke hiërarchie wordt gedreven door dominantie. Het komt ook vaak voor dat hiërarchieën zijn gebaseerd op prestaties. Onze resultaten laten zien dat een sterke hiërarchie – dus duidelijke invloedverschillen tussen teamleden – juist kan leiden tot hogere teamprestaties, mits deze invloedverdeling gebaseerd is op de individuele prestaties van werknemers. Als de best presterende teamleden degenen zijn die bepalen wat er gebeurd in het team, en de minder presterende werknemers volgen, dan is een sterke hiërarchie uitermate effectief.

De uitdaging voor teams is dus om een hiërarchie te creëren die niet gebaseerd is op wie zich het meest versus het minst assertief opstelt, maar op wie het beste versus het minste presteert. Dat is lastig, want eerder onderzoek heeft laten zien dat het ontstaan van invloedverschillen vaak onbewust gebeurt. Wanneer iemand het voortouw neemt, zijn mensen automatisch geneigd die persoon te volgen. Het is dus belangrijk om regelmatig de balans op te maken van wie welke prestaties levert. Wie heef verstand van zaken en naar wie kunnen we op een bepaald moment eigenlijk het beste luisteren? Op die manier kunnen teams een hiërarchie vormen die voor iedereen goed kan werken, en die voor het team als geheel het meeste oplevert.

Referenties:

Bunderson, J.S., van der Vegt, G.S., Cantimur, Y. & Rink, F. (2016). Different views of hierarchy and why they matter: hierarchy as inequality or as cascading influence. Academy of Management Journal, 59(4), 1265-1289.

Tiedens, L.Z. & Fragale, A.R. (2003). Power moves: Complementarity in dominant and submissive nonverbal behaviour. Journal of Personality and Social Psychology, 84(3), 558-568.

Tost, L.P., Gino, F. & Larrick, R.P. (2013). When power makes others speechless: the negative impact of leader power on team performance. Academy of Management Journal, 56(5), 1465-1486.

Jacoba Oedzes is promovenda bij de vakgroep HRM & OB en doet onderzoek naar de voorspellers en consequenties van verschillende soorten hiërarchie in werkgroepen. Contact: j.oedzes@rug.nl