Skip to ContentSkip to Navigation

Centre of expertise HRM&OB

Faculty of Economics and Business
Centre of expertise Human Resource Management & Organisational Behaviour Blog
Header image Expertisecentrum

We weten steeds beter waardoor de hardnekkige salariskloof ontstaat, tijd voor actie!

Datum:18 februari 2020
Auteur:Janka Stoker
We weten steeds beter waardoor de hardnekkige salariskloof ontstaat, tijd voor actie!
We weten steeds beter waardoor de hardnekkige salariskloof ontstaat, tijd voor actie!

Het Nationale Salarisonderzoek 2019 van Intermediair en Nyenrode Business Universiteit onder meer dan 40.000 respondenten laat een schokkende stijging zien van de salariskloof tussen mannen en vrouwen. Sinds 2017 is die kloof namelijk gegroeid. Bovendien is de kloof groter naarmate de opleiding toeneemt: op WO-niveau is het verschil maar liefst 12 duizend euro. Gemiddeld genomen verdienen mannen acht procent meer dan vrouwen, zelfs als er geen verschil is in het type werk. Bovendien blijkt uit dit onderzoek dat mannen vaker een loonsverhoging krijgen dan vrouwen, en dat die verhoging bij mannen ook significant hoger uitvalt dan bij vrouwen.

Er is al veel onderzoek gedaan naar de oorzaken van de loonkloof - want die komt niet alleen in Nederland voor. In Europa is die 16%, en wereldwijd is de kloof tussen mannen en vrouwen de afgelopen 15 jaar nauwelijks verandert. Er zijn verschillende verklaringen voor deze kloof, zoals werkervaring, hoeveelheid gewerkte uren, opleiding of sector. Maar zelfs als deze variabelen worden meegenomen, blijft er ook in Nederland nog een onverklaard deel over van 7 procent in het bedrijfsleven en 5 procent bij de overheid.

Onder economen bestaat er al enige tijd consensus dat een groot deel van de kloof verklaard kan worden door verschillen in het tempo van promoties (Bertrand et al., 2010); er zijn zelfs studies die beweren dat dit ongeveer 70% van de loonkloof verklaard op 45-jarige leeftijd (Bronson & Thoursie, 2019). Recent is daar een mooie, en tegelijk treurigstemmende, studie aan toegevoegd. De onderzoekers Cullen en Perez-Truglia (2019) hebben gekeken naar het zogenaamde ‘man-tot-man’ voordeel bij promoties. Door een slimme onderzoeksopzet, waarbij ze toegang hadden tot geanonimiseerde HR-data (2015–2018) van meer dan 10.000 manager wisselingen, konden ze bepalen in welke mate mannen en vrouwen voordeel hadden bij een man of vrouw als manager. Het bleek dat vooral mannen voordeel hadden: wanneer zij een man als leidinggevende krijgen, worden ze sneller bevorderd dan bij een vrouw als manager, en dit verschil heeft niets te maken met prestaties. Vrouwelijke werknemers daarentegen hebben dezelfde loopbaanontwikkeling ongeacht het geslacht van hun manager.

Opvallend genoeg ontstaat dit effect bij mannelijke medewerkers pas na enige tijd, en vooral als die medewerker dicht in de buurt van de manager werkt. De onderzoekers verklaren dit resultaat vanuit het socialisatieproces tussen mannen onderling, het ‘old boys club’ effect. Dit effect verwijst naar het vermeende voordeel dat mannelijke werknemers hebben ten opzichte van vrouwen, in interactie met machtige mannen; zo kunnen mannelijke werknemers makkelijker met hun mannelijke leidinggevenden omgaan als ‘mannen onder elkaar’. Doordat mannen onderling tijd met elkaar door te brengen, hebben ze een voordeel en maken ze sneller promotie bij een leidinggevende man. Deze promotie heeft niets te maken heeft met de objectieve prestaties van de betreffende mannelijke medewerker, aldus de onderzoekers, maar alles met de neiging van de mannelijke leidinggevende om anders met mannelijke medewerkers om te gaan en hen beter te beoordelen en daarmee dus ook sneller te bevorderen.

Deze uitkomst is in lijn met ons eigen onderzoek (Rink et al., 2019), waarin we ook aantonen dat mannelijke leiders anders naar hun medewerkers kijken dan vrouwelijke. Specifiek hebben we gekeken of mannen en vrouwen zich bij hun selectiebeslissingen ook laten leiden door de mate waarin zij een interpersoonlijke fit ervaren met hun potentiele opvolger. Onze resultaten tonen aan dat mannen zich wél leiden door de mate waarin potentiele opvolgers op hen lijken, en vrouwen niét. Wanneer mannelijke leiders geen sterke interpersoonlijke fit ervaren, dan vinden ze deze potentiele opvolger niet geschikt als leider, ongeacht of die persoon over leiderschapskwaliteiten beschikt. Het oordeel van vrouwen over de geschiktheid van hun mogelijke opvolgers voor een leiderschapspositie hing totaal niet samen met de mate waarin deze op hen leken.

Wat kunnen organisaties doen om dit soort processen van favoritisme rondom selectie, beloning en bevordering te doorbreken?

  • In de eerste plaats is het belangrijk om de beoordelingssystemen voor promotie aan te passen. Een goede optie is om promotiebeslissingen niet te laten nemen door één, c.q. de eigen manager, maar door meerdere managers.
  • Bovendien kunnen organisaties ervoor kiezen om het beoordelingsproces te standaardiseren, en daarbij vooral objectieve prestatie-indicatoren te gebruiken.
  • Een derde oplossing, die elke organisatie op korte termijn zou kunnen nemen, is natuurlijk om voor de eigen werknemers een einde te maken aan de effecten van verschillen in promotiekansen, door de loonkloof in de eigen organisatie te dichten. In Nederland heeft pensioenuitvoerder APG vanaf 1 juni jl. ervoor gekozen om gelijk werk ook gelijk te belonen. APG kon in 125 gevallen het verschil in salaris tussen mannen en vrouwen domweg niet verklaren, en dus kregen al deze vrouwen (13% van het totale aantal vrouwelijke medewerkers) een salarisverhoging.

De salariskloof tussen mannen en vrouwen is ook in Nederland een hardnekkig fenomeen. Maar gelukkig weten we steeds beter waardoor die kloof ontstaat en in stand wordt gehouden. Alle kansen dus voor Raden van Bestuur, directies én HR om daar actief iets aan te doen – en te zorgen dat het voorbeeld van APG navolging krijgt.

Prof. dr. J.I. (Janka) Stoker is hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering aan de Universiteit Groningen, en Directeur Expertise Centrum voor Leiderschap In the LEAD.

Referenties

Bertrand, M., C. Goldin, and L. F. Katz (2010). Dynamics of the Gender Gap for Young Professionals in the Financial and Corporate Sectors. American Economic Journal: Applied Economics 2 (3), 228–255.

Bronson, M. A. and P. S. Thoursie (2019). The Wage Growth and Within-Firm Mobility of Men and Women: New Evidence and Theory. Working Paper.

Cullen, Z. B., & Perez-Truglia, R. (2019). The Old Boys' Club: Schmoozing and the Gender Gap (No. w26530). National Bureau of Economic Research. Zie: https://www.nber.org/papers/w26530.

Rink, F., Stoker, J. I., Ryan, M. K., Steffens, N. K., & Nederveen Pietersen, A. (2019). Gender differences in how leaders determine succession potential: The role of interpersonal fit with followers. Frontiers in psychology, 10, 752.