Skip to ContentSkip to Navigation

Centre of expertise HRM&OB

Faculty of Economics and Business
Centre of expertise Human Resource Management & Organisational Behaviour Blog
Header image Expertisecentrum

Wanneer is beloning nu wel of niet belangrijk?

Datum:18 december 2019
Auteur:Maxim Laurijssen
Wanneer is beloning nu wel of niet belangrijk?
Wanneer is beloning nu wel of niet belangrijk?

We weten dat belonen als externe prikkel de eigen (intrinsieke) motivatie van een werknemer kan ondermijnen. Waarom geven grote bedrijven dan toch enorme - soms onvoorstelbare -  beloningen aan sommige van hun werknemers? Wanneer werkt het en wanneer niet? Hoe zit het nou echt met die relatie tussen beloningen en motivatie?

Een vroege stroming in de psychologie zag het gedrag van mensen als het resultaat van belonen en straffen, soortgelijk aan hondentraining: als je goed gedrag op de juiste moment beloont, doen mensen precies wat je wilt. Het idee hierachter is wat we nu extrinsieke motivatie noemen: een werkgever kan werknemers sturen door hen werktaken op te leggen in ruil voor een externe beloning. Als kritiek daarop ontstond een tegenbeweging die stelde dat gedrag van mensen niet alleen door externe beloningen wordt veroorzaakt, maar dat mensen ook zelf wensen en voorkeuren hebben in wat zij doen. Het idee hierachter is wat we nu intrinsieke motivatie noemen: gedrag komt ook van “binnenuit” en mensen vinden sommige werktaken leuker en interessanter dan andere werktaken.

Uit die tegenbeweging is de positieve psychologie ontstaan die stelt dat mensen behoefte hebben aan groei en een natuurlijke tendens hebben om zichzelf te verbeteren. Dat is de basis van veel zelfhulpboeken en trainingen met managementgoeroes die roepen dat mensen intrinsiek gemotiveerd moeten zijn, want anders heb je ontevreden en ongelukkige werknemers. Beloningen worden vaak gezien als “slecht”, omdat deze de intrinsieke motivatie zouden ondermijnen. Kortom, waar eerder extrinsieke motivatie centraal stond om gedrag te sturen, wordt nu vaak beweerd dat het vooral gaat om intrinsieke motivatie.

Echter, zoals wel vaker, blijkt er een gulden middenweg te zijn. Het blijkt namelijk dat intrinsieke en extrinsieke motivatie prima naast elkaar kunnen bestaan en elkaar niet in de weg hoeven te zitten. Er zijn drie factoren die de effectiviteit van intrinsieke en extrinsieke motivatie beïnvloeden:

  • de mate waarin werk interessant of saai is,
  • de mate waarin het werk simpel of complex is en
  • de mate waarin de aard van het werk kwaliteit of kwantiteit is.

Het belonen van interessant of saai werk

Werknemers die interessant en leuk werk hebben kunnen beter niet sterk gestuurd worden via “snelle” beloningen, zoals prestatieafhankelijke beloningen en bonussen. Voor dit soort werknemers is het inderdaad zo dat beloningen de werkprestaties ondermijnen. Werknemers die saai werk hebben, zouden juist gestuurd moeten worden via beloningen. Voor hen werkt intrinsieke motivatie niet, want het werk is simpelweg niet leuk of interessant. Werknemers halen geen voldoening uit saai werk. Voor dit soort werk is het juist zaak om te sturen met directe beloningen, zoals bonussen en prestatieafhankelijke beloningen.

Het belonen van simpel of complex werk

Werknemers die complex werk doen kunnen beter niet gestuurd worden via beloningen, omdat dit leidt tot een vernauwing van de aandacht. Hoewel er zeker pogingen zijn gedaan om complex werk goed te belonen, blijkt toch dat werknemers zich richten op zaken die direct beloond worden. Doorgaans leidt dit ertoe dat werknemers niet-beloonde aspecten van hun werk gaan verzuimen omdat zij hiervoor niet beloond worden. Werknemers die relatief simpel werk hebben, moeten juist wel beloond worden. Voor deze werknemers zijn beloningen sterk gerelateerd aan werkprestaties.

Het belonen van kwalitatief of kwantitatief werk

Werknemers met werk waarbij kwaliteit centraal staat kunnen beter niet aangestuurd worden met beloningen, omdat de aandacht dan verschuift naar kwantiteit, waardoor de kwaliteit van werk vaak minder van wordt. Werknemers waarbij kwantiteit centraal staat kunnen beter wel worden aangestuurd met beloningen, want voor hen zijn beloningen effectief om de werkprestaties omhoog te krijgen.

Belonen als signaalfunctie: prima, maar dan in de vorm van het salaris

Hoe moet dat dan met excellente werknemers die een sleutelrol hebben en complex werk doen? Doe zoals bedrijven als Facebook en Google doen - flink belonen, maar dan via het salaris en niet via direct beloningen. Daarmee laat je zien dat de organisatie de werkprestaties van deze werknemers waardeert. Beloningen hebben namelijk ook een signaalfunctie die aangeeft dat de organisatie haar werknemers waardeert. Dit kan prima via salaris, want dit heeft op het dagelijks gedrag van een werknemer minder invloed. Het salaris staat niet centraal in de aandacht van een werknemer en verdwijnt over tijd meer naar de achtergrond. Dus ook voor sterk intrinsiek gemotiveerde werknemers hoeft de extrinsieke motivatie hen niet te hinderen, en geld speelt hierin zeker een belangrijke rol.

Maxim Laurijssen (l.m.laurijssen@rug.nl) is postdoc-onderzoeker (met hoge intrinsieke motivatie) bij de afdeling HRM en Organisatiegedrag  van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn onderzoek richt zich op de fundamentele rol van autonomie en controle in werkomgevingen.

Literatuur

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self‚Äźdetermination theory and work motivation. Journal of Organizational behavior, 26, 331-362

Gerhart, B., & Fang, M. (2015). Pay, intrinsic motivation, extrinsic motivation, performance, and creativity in the workplace: Revisiting long-held beliefs. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 2, 489-521

Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological bulletin, 140, 980

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43.