Skip to ContentSkip to Navigation
Expertisecentrum HRM&OBOnderdeel van Rijksuniversiteit Groningen

Expertisecentrum HRM&OB

Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Expertisecentrum Human Resource Management & Organisational BehaviourBlog
Header image Expertisecentrum

Over goede voornemens gesproken: Organisaties hebben baat bij integere leiders

Datum:08 januari 2019
Auteur:Susanne Tauber
Over goede voornemens gesproken: Organisaties hebben baat bij integere leiders
Over goede voornemens gesproken: Organisaties hebben baat bij integere leiders

Introductie

Wij beginnen onze blogs vaak met een actueel voorbeeld. Zo ziet de lezer meteen de relevantie van wetenschappelijke inzichten voor grote maatschappelijke vraagstukken. Echter, gevraagd om een actueel voorbeeld voor gebrek aan integriteit, zou ik niet weten waar te beginnen, zoveel voorbeelden zijn er. Alexander Pechtold, die van Europese anticorruptieorganisatie Greco op de vingers wordt getikt voor het appartement dat hij cadeau kreeg? Oxfam Novib, de goede doelen organisatie in het nieuws om seksschandalen? De belastingdienst? De affaires en schandalen rond ING? Volkswagen’s dieselgate? De Panama Papers? De Eerste Kamer, die nog steeds weigert een externe toezichthouder te omarmen die het naleven van de integriteitsregels beoordeeld? De lijst lijkt oneindig, dus als we toch in de sfeer van goede voornemens zijn, laten we dan een betoog houden voor de waarde van integriteit.

Integriteit en vertrouwen voorop

Warren Buffet stelde ooit dat men in een persoon drie dingen moet zoeken: intelligentie, energie en integriteit. Zijn advies: “Als dat laatste er niet in zit, doe dan verder geen moeite.” In de organisatiewetenschap wordt integriteit vooral gezien als de overeenkomst tussen wat een leider zegt en wat een leider doet – betrouwbaarheid zonder verborgen agenda dus. Dit houdt in dat ook slecht willende leiders integer kunnen zijn – als ze maar doen wat ze zeggen (1). Maar gezien de belangrijke maatschappelijke functie van organisaties, zijn onderzoekers vooral geïnteresseerd in leiders die positieve doelen nastreven. Zo onderzoeken wij onder ander hoe klanten reageren op organisaties die publiek gemaakte beloftes van maatschappelijk verantwoord ondernemen niet nakomen (zie Eigen onderzoek). Integriteit is zo belangrijk voor organisaties vanwege haar grote invloed op vertrouwen: gebrek aan integriteit zorgt voor gebrek aan vertrouwen. Daarom tast gebrek aan integriteit de relaties aan tussen de organisatie en haar belanghebbenden. Dit effect is aangetoond voor werknemers, consumenten, maar ook voor investeerders.

Effecten op werknemers en investeerders

Gebrek aan integriteit leidt bij werknemers tot een verhoogd ziekteverzuim, ontevredenheid, stress, afwijkend gedrag, verminderde betrokkenheid bij de organisatie en verminderde prestaties en daarmee ook tot minder omzet (2). Twee belangrijke redenen voor de genoemde negatieve effecten zijn bekend. Door expliciete en impliciete beloftes die aan de werknemer zijn gedaan en die begeleid worden door de norm van wederkerigheid, vormen werknemers psychologische contracten met de organisatie (3). Werknemers ervaren ontbrekende integriteit als schending van het psychologisch contract die zij hebben gevormd met de organisatie.

Een tweede reden is dat werknemers zichzelf vergelijken met hun leider. Zij zien zichzelf meestal als betrouwbaar en integer. Als werknemers hun leider als niet-integer waarnemen, voelen zij zichzelf minder goed bij de organisatie passen. De ‘persoon-organisatie fit’ gaat omlaag, wat leidt tot afnemend werkplezier en afnemende betrokkenheid bij de organisatie (4).

Maar ook externe belanghebbenden straffen gebrek aan integriteit af. Zo liet recent onderzoek zien dat investeerders echt letten op wat gecommuniceerd wordt aan strategische intenties en of acties daarmee in overeenstemming zijn. Klopt dit niet, beïnvloedt dat de investeringen negatief (5).

Organisaties krijgen dus op allerlei manieren last van gebrekkige integriteit. Aan werknemerskant zullen organisaties moeten omgaan met personeelsverloop, productiviteitsverlies en verhoogd ziekteverzuim. Shareholders gaan minder investeren of trekken zich zelfs helemaal terug. Klanten zijn geneigd om bedrijven met een integriteitsprobleem te verlaten.

Op naar integer leiderschap!

Er komt, zowel in de wetenschap als in de praktijk, steeds meer het besef dat Return On Character een belangrijke factor is in het op waarde schatten van organisaties (6). Het goed nieuws is dat integriteit niet een onveranderlijke karaktereigenschap is, maar aangeleerd kan worden. Integriteit en karaktersterkte kunnen geoefend en ontwikkeld worden.

De belangrijkste voorwaarde hiervoor lijkt zelfkennis te zijn en het vermogen ook de minder leuke kanten van zichzelf te herkennen en daaraan te willen werken. Ook de organisatie zelf kan integer leiderschap bevorderen. Zo leiden slecht geïmplementeerde organisatieveranderingen en situaties waarin veel verschillende belanghebbenden tevredengesteld moeten worden veelal tot ambivalente situaties en incidenten waarin werknemers hun leider niet meer als integer persoon zien.

Leiders die integer zijn, presteren vijf keer beter dan leiders die minder integer zijn. Inzetten op ontwikkeling van integriteit en een goed karakter onder leiders is dus de moeite waard. Organisaties kunnen de optimale voorwaarden hiervoor creëren door duidelijk te communiceren wanneer en waarom missies en visies veranderen, om zo ambivalente situaties te voorkomen. Daarbij moet men ook openstaan voor kritische reflecties op het eigen functioneren en daaraan willen werken. Misschien dat de Eerste Kamer zich dat kan aantrekken.

Referenties

  • Simons, T. (2002). Behavioral integrity: The perceived alignment between managers' words and deeds as a research focus. Organization Science, 13(1), 18-35.
  • Prottas, D. J. (2013). Relationships among employee perception of their manager’s behavioral integrity, moral distress, and employee attitudes and well-being. Journal of Business Ethics, 113(1), 51-60.
  • Rousseau, D. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Sage Publications.
  • Kristof‐Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342.
  • Mavis, C. P., Richter, A., Landau, C., Schmidt, S. L., Simons, T., & Steinbock, K. (2018). What happens when companies (don’t) do what they said they would? Stock market reactions to strategic integrity. European Management Review.
  • Kiel, F. (2015). Return on character: The real reason leaders and their companies win. Harvard Business Review Press.

Eigen onderzoek

Voor vragen en consultaties, neem contact op met dr. Susanne Täuber of dr. Peter Essens.