Skip to ContentSkip to Navigation

Centre of expertise HRM&OB

Faculty of Economics and Business
Centre of expertise Human Resource Management & Organisational BehaviourBlog
Header image Expertisecentrum

Macht vermindert het vermogen tot empathie

Datum:20 juni 2019
Auteur:Sanne Feenstra en Jacoba Oedzes
Macht vermindert het vermogen tot empathie
Macht vermindert het vermogen tot empathie

Empathie is een belangrijke eigenschap voor een leider. Een empathische leider is een leider die in staat is de gevoelens van anderen te begrijpen en deze te ervaren alsof ze van hem of haar zelf zijn. Empathie refereert dus naar het vermogen om het perspectief van een ander persoon aan te nemen en zoals men zegt: jezelf in iemand anders zijn of haar schoenen te plaatsen. Een goed voorbeeld van een empathische leider is Jacinda Ardern, de premier van Nieuw-Zeeland. Ze kreeg veel lof voor haar bezoek aan Christchurch een dag na de aanslagen op twee moskeeën. Premier Ardern, tijdens haar bezoek gekleed in het zwart en met een hoofddoek om, toonde diep medeleven en omhelsde slachtoffers en nabestaanden. Met haar empathische optreden verenigde Ardern het land.

Niet alleen in de politiek, maar ook in het bedrijfsleven is empathie een belangrijke factor. De Harvard Business Review publiceerde in 2015 de Empathy Index, een lijst van bedrijven op volgorde van hoe empathisch ze zijn, onder andere in termen van bedrijfscultuur. Eén van de conclusies was dat bedrijven die hoog scoren op empathie, ook het meest succesvol zijn.

Het belang van empathie voor succesvol en effectief leiderschap kan dan ook moeilijk worden onderschat. Wetenschappelijk onderzoek toont veel positieve gevolgen van empathische leiders (Zie bijvoorbeeld Choi, 2006 of Wong & Law, 2002). Empathie is allereerst een cruciale voorwaarde voor het ontstaan van een persoonlijke band tussen een leider en zijn of haar werknemer. Een leider die de gevoelens van zijn of haar werknemer kan begrijpen en ervaren, zorgt daarmee voor vertrouwen en inspiratie waardoor werknemers zich beter gaan voelen en ook beter gaan presteren.

Het lijkt dus van belang voor organisaties om empathie bij hun leiders te bevorderen. Dit lukt helaas niet altijd. Een korte blik in de krant - en wellicht om u heen - leert dat er veel leiders zijn die vooral aan zichzelf denken en minder bezig lijken te zijn met de gevoelens en ervaringen van anderen. Hoe kan het dat het zo moeilijk lijkt te zijn voor leiders om zich te verplaatsen in de mensen om hen heen?

Een mogelijk antwoord op deze vraag wordt gegeven door wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van macht. Zoals eerdere beschreven in deze blogs gedragen mensen met macht zich anders dan mensen zonder macht. Mensen met macht hebben in grotere mate controle over belangrijke middelen en zijn daardoor minder afhankelijk van andere mensen in vergelijking met mensen met minder macht. Deze vrijheid leidt ertoe dat mensen met macht veelal gericht zijn op zichzelf en minder aandacht hebben voor de mensen om zich heen. Uiteindelijk kan dit als gevolg hebben dat ‘machthebbers’ relatief weinig empathie hebben met anderen – zelfs als deze anderen het moeilijk lijken te hebben (zoals gevonden in onderzoek van Van Kleef en collega’s uit 2008).

In toekomstig onderzoek willen wij deze relatie tussen macht en empathie verder gaan onderzoeken. De vraag die hierbij centraal zal staan, luidt: Onder welke condities vermindert macht empathie? We gaan onderzoeken of er wellicht situaties zijn waarin leidinggevenden met veel macht juist wel veel empathie hebben met de mensen om zich heen. Door dit te doen hopen wij een meer compleet beeld te kunnen schetsen van de effecten van macht voor empathie en daarmee aanknopingspunten te bieden aan organisaties om het empathisch vermogen van leiders te vergroten.

Wordt vervolgd.

Sanne Feenstra (s.feenstra@rug.nl) is PhD kandidaat van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen, op het onderwerp macht en leiderschap.

Jacoba Oedzes (j.oedzes@rug.nl) is PhD kandidaat bij de vakgroep HRM & OB en doet onderzoek naar de voorspellers en consequenties van verschillende soorten hiërarchie in werkgroepen.

Referenties

Choi, J. (2006). A motivational theory of charismatic leadership: Envisioning, empathy, and empowerment. Journal of Leadership and Organizational Studies, 13, 24-43. 

Parmar, B. (2015). The most (and least) empathethic companies. Harvard Business Review

Wong, C. S., & Law, K. S. (2002). The effects of leader and follower emotional intelligence on performance and attitude: An exploratory study. The Leadership Quarterly, 13, 243-274.

Van Kleef, G. A., Oveis, C., van der Löwe, I., LuoKogan, A., Goetz, J., & Keltner, D. 2008. Power, distress, and compassion: Turning a blind eye to the suffering of others. Psychological Science, 19, 1315-1322.