Een cruciale vraag op het gebied van HRM is ‘wat leveren investeringen in HRM nu eigenlijk op?’.  Alvorens op deze vraag in te gaan is het belangrijk om zich eerst af te vragen ‘wat is HRM?’ en waar ‘waar slaat opleveren precies op?’

Ten aanzien van de eerste vraag wordt hier een samenhangend geheel van in een organisatie gebruikte HRM instrumenten en interventies mee bedoeld; ook wel een HRM systeem genoemd. Met ‘samenhangend’ wordt dan bedoeld dat de verschillende instrumenten elkaar moeten aanvullen of versterken en in ieder geval elkaar niet moeten tegenwerken.

Ten aanzien van de tweede vraag kan men in algemene termen stellen dat een HRM systeem moet bijdragen aan het realiseren van de doelen van een organisatie. Maar hoe concreet zijn deze doelen en hoe scherp zijn ze afgebakend? Gaat het alleen om meetbare (financiële) doelen zoals het creëren van toegevoegde waarde voor aandeelhouders of zijn ook uitkomsten voor andere stakeholders van belang zoals tevreden werknemers, tevreden klanten of een duurzame samenleving? Voor elke organisatie zullen deze doelen verschillen. Voor de ene organisatie kan het primaire doel zijn om met zo weinig mogelijk kosten zoveel mogelijk te verkopen, terwijl het voor een andere organisatie het kritisch is dat klanten tevreden zijn of dat er veel en goede innovaties (bijvoorbeeld vastgelegd in patenten) worden gerealiseerd.

Als duidelijk is wat het HRM systeem omvat en aan welke doelen het systeem een bijdrage moet leveren, komt de vraag ‘levert HRM inderdaad een aantoonbare bijdrage?’. Hoeveel levert een investering van 1€ in HR op in termen van bijvoorbeeld meer winst, minder kosten, meer omzet, tevredener klanten of meer patenten? Er is een stroming binnen HRM – genaamd ‘HR-analytics’ (zie 1) die zich specifiek op dit soort vragen richt.  Men probeert de HR kosten nauwkeurig in kaart te brengen en vast te stellen wat dit oplevert.

Een voorbeeld: Hoeveel kost het om een nieuwe medewerker te werven en welke bijdrage levert deze medewerker aan het realiseren van de doelen van de organisatie of werkeenheid? Bij de kosten brengt men alle kosten in kaart zoals de tijd die het kost om een functieomschrijving te maken, wervingskosten, selectiekosten (sollicitatiegesprekken, reiskosten, testen….) en kosten van een inwerkprogramma. Dit allemaal uitgedrukt in Euro’s. Als men alle kosten meerekent dan blijkt bijvoorbeeld dat de werving van één hoogopgeleide specialist al snel 20.000 € kost.

Maar dan de vraag ‘wat levert deze nieuwe medewerker (bijvoorbeeld na een jaar) op?’ Als de medewerker weinig met collega’s hoeft samen te werken is deze vraag soms goed te beantwoorden. Bijvoorbeeld bij een verkoper: ‘hoeveel heeft hij of zij verkocht?’; bij een adviseur: ‘hoeveel declarabele uren zijn gerealiseerd?’; bij een docent ‘hoe tevreden en succesvol zijn de leerlingen?’. 

Op deze wijze kunnen kosten (werving en selectie, maar ook salaris) en opbrengsten met elkaar worden vergeleken. Daarbij wordt er wel impliciet van uitgegaan dat de nieuwe medewerker volledige controle heeft over de bereikte resultaten. Het is namelijk goed mogelijk dat door een economische recessie de verkoop negatief wordt beïnvloed, de vraag om adviseurs inzakt of dat door investeringen in het onderwijs de klassen kleiner worden en daardoor de resultaten beter. Daarnaast kan de nieuwe medewerker als deze beseft dat de prestaties nauwkeurig in kaart gebracht worden, zich ‘strategisch’ gaan gedragen door bijvoorbeeld de minste leerlingen in de klas te verwijzen naar het speciaal onderwijs.

Werkt de nieuwe medewerker nauw samen met collega’s dan zal het veel lastiger zijn om vast te stellen wat de nieuweling precies bijdraagt aan het behalen van de organisatie doelen. Soms is nog wel vast te stellen in hoeverre de teamprestatie verbetert maar kan dit niet eenduidig aan de nieuwe medewerker worden toegeschreven. Kortom, het is niet bij voorbaat zinloos om kosten en baten van HRM in kaart te brengen, maar het is in de meeste gevallen verstandig de waarde van deze berekeningen sterk te relativeren.      

Betekent het voorgaande dat de relatie tussen HR en de bijdrage van HR aan het bereiken van organisatiedoelen toch grotendeels ondoorzichtig blijft? Het antwoord is noch een volmondig ‘ja, noch een volmondig ‘nee’. Uit een overzichtsstudie van Jiang et al. (zie 2) blijkt bijvoorbeeld dat er wel degelijk een positieve relatie is tussen HR investeringen en organisatie uitkomsten, maar dat deze relatie verre van een één-op-één relatie is. Onderzoek (zie 3) heeft aangetoond dat diverse factoren deze relatie beïnvloeden zoals de mate waarin de top van de organisatie in woord en daad het HR beleid ondersteunt, de diverse HR instrumenten elkaar ondersteunen of aanvullen, het HR beleid afgestemd is met andere beleidsterreinen (bijvoorbeeld marketing, financiën en operations), lijnmanagers zich gecommitteerd achten aan het uitvoeren van het HR beleid, HR specialisten de lijnmanagers adequaat weten te ondersteunen en misschien nog wel het belangrijkste hoe werknemers het uitgevoerde HR beleid ervaren.

Kortom, er is redelijk veel bekend over de relatie tussen HR investeringen en wanneer deze wat opleveren. De relatie is echter nog lang niet volledig opgehelderd en de relatie zal ook altijd wel deels een ‘blackbox’ blijven. Daarnaast kan soms aan de causaliteit getwijfeld worden en kan een zeer winstgevende organisatie zich een luxueus HR beleid permitteren en ook zal de relatie tussen HR investeringen en uitkomsten veelal niet lineair zijn in de zin dat eindeloos investeren in HR ook eindeloos veel oplevert.   

Prof.dr. Eric Molleman (h.b.m.molleman rug.nl) doet onderzoek naar het werken in teams en prestatiemanagement.

 - Cascio, W & Boudreau J.W. (2011). Investing in People: Financial Impact of Human Resource Initiatives (2nd Ed.). Pearson Education, Inc.

 - Jiang K., Lepak, D., Hu, J. & Baer, J.C. (2012). How does Human Resource Management influence organizational outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms. Academy of Management Journal, 55 (6), 1264-1294.

 - Jiang, K., Takeuchi, R., & Lepak, D. P. (2013). Where do we go from here? new perspectives on the black box in strategic human resource management research. Journal of Management Studies, 50(8), 1448-1480.