Skip to ContentSkip to Navigation

Centre of expertise HRM&OB

Faculty of Economics and Business
Blog
Header image Expertisecentrum

Teamwerk is veel dynamischer geworden en dat stelt eisen aan de teamsamenstelling

Datum:01 april 2020
Auteur:Joost van de Brake
Teamwerk is veel dynamischer geworden en dat stelt eisen aan de teamsamenstelling
Teamwerk is veel dynamischer geworden en dat stelt eisen aan de teamsamenstelling

Teams zijn een begrip in hedendaagse organisaties. Letterlijk. Gebruik het woord in Google Search en je krijgt 15 miljard resultaten. Microsoft Teams is hard op weg om het belangrijkste platform te worden voor digitale samenwerking. Elke onderwijsinstelling heeft “leren samenwerken in teams” als leerdoel in haar curriculum. En wat vroeger nog gewoon een afdeling of een project was heet nu een ‘team’ waarin “we met z’n allen de schouders er onder zetten”. Deze ontwikkelingen tonen aan dat managers steeds meer nadruk leggen op sociale processen zoals kennisdeling, saamhorigheid en behulpzaamheid

Tegelijkertijd is samenwerking steeds complexer geworden. Drie belangrijke ontwikkelingen hebben er voor gezorgd dat het steeds lastiger aan het worden is om effectief en plezierig samen te werken in teams [2]. Ten eerste is de kans klein dat teamleden elkaar regelmatig face-to-face ontmoeten om bij te praten over de laatste ontwikkelingen in het team. De huidige Corona-crisis heeft de nadruk op digitale samenwerking alleen maar versterkt, en laat tevens zien dat het erg efficiënt en plezierig kan zijn om de hele dag op dezelfde locatie te werken. Diverse futurologen hebben al voorspeld dat men na de crisis steeds vaker via online media met zijn/haar teamleden van gedachten zal wisselen. Een klein decennium aan onderzoek laat echter zien dat zulke “virtuele” teams allerlei obstakels moeten overwinnen om goed samen te kunnen werken. Het plannen, afstemmen, en herzien van gezamenlijke activiteiten (team coördinatie) is gewoon een stuk lastiger wanneer men niet even bij elkaar naar binnen kan lopen of toevallig tegenkomt bij de koffieautomaat.

Een tweede ontwikkeling die hier mee samenhangt (en de negatieve effecten van virtueel samenwerken versterkt) is dat het nog maar weinig voorkomt dat men 100% van zijn of haar (werk)tijd kan besteden aan het team. Teamleden hebben vaak een breed pakket aan verantwoordelijkheden buiten het team, denk aan een commissie of zijproject, of combineren deeltijdwerk met mantelzorg of thuisonderwijs voor kinderen. Naar mate het aantal activiteiten buiten het team toeneemt is de kans groter dat een teamlid conflicterende verzoeken uit verschillende hoeken krijgt (overlappende meetings en deadlines), en wordt het steeds lastiger om alle activiteit in het team op de voet te volgen.

De derde ontwikkeling is dat samenwerkingsverbanden steeds vluchtiger zijn geworden. Teams bestaan vaak voor een langere tijd, maar naarmate de tijd vordert verlaten leden het team en komen er nieuwe leden bij. Deze fluïditeit is sterk toegenomen omdat de unieke expertise van een medewerker vaak slechts tijdelijk nodig is (bijvoorbeeld bij het opstarten of afronden van het project) en het voor managers aantrekkelijk is om een medewerker zo efficiënt mogelijk in te zetten in de organisatie [2]. Een bijkomend voordeel van zulk soort lidmaatschapswisselingen is dat het vaak leidt tot nuttige kennisuitwisseling tussen afzonderlijke organisatieonderdelen. Een nieuw teamlid kan bijvoorbeeld kennis van organisatieprocessen of specifieke methoden introduceren die voorheen nog niet bekend waren. Een belangrijk nadeel van fluïditeit, aan de andere kant, is dat het door het constant komen en gaan van teamleden lastig is om een gezamenlijk groepsgevoel (identiteit) te ontwikkelen. Dit gebrek aan saamhorigheid en sociale cohesie kan een grote negatieve impact hebben op het presteren van de groep.

Wat kunnen managers doen om hedendaagse teams toch effectief samen te laten werken? Recent onderzoek [3] suggereert dat werkervaring belangrijk is. Niet zozeer werkervaring in het algemeen, maar met de volgende zaken in het bijzonder:

  1. De mate waarin teamleden gezamenlijke werkervaring hebben. Nu teams steeds vluchtiger en complexer zijn komt het geregeld voor dat mensen elkaar kennen van projecten in het verleden of activiteiten naast het kernteam. Onderzoek laat zien dat dat zulke familiariteit een belangrijke positieve impact heeft op de kwaliteit van samenwerking in complexe teams [1]. Zeker wanneer men maar weinig tijd met elkaar door kan brengen, of uitsluitend digitaal communiceert, helpt het als je als team “maar een half woord nodig” hebt om elkaar te begrijpen. 
  2. De mate waarin teamleden werkervaring in de organisatie Teamleden met meer organisatie-ervaring weten meer van cruciale organisatieprocessen en kennen de onderliggende assumpties en cultuur van de organisatie. Hierdoor is het voor teamleden met meer organisatie-ervaring eenvoudiger om in complexe teams te werken dan voor leden met minder ervaring [3].
  3. De mate waarin teamleden ervaring hebben met het werk in complexe teams. Naarmate men meer ervaring opdoet met virtuele, parttime, of tijdelijke teamlidmaatschappen ontwikkelt men individuele en gezamenlijke strategieën om met dit soort omstandigheden om te gaan [2]. Een voorbeeld hiervan is de ‘microfoon discipline’ die je leert wanneer je meerdere malen een grote online meeting hebt bijgewoond.

In een ideale wereld heeft elk teamlid in een moderne organisatie veel ervaring met elkaar, de organisatie, en met het werk in complexe teams. Natuurlijk is dat in veel gevallen niet mogelijk. Op grond van ons onderzoek adviseren wij daarom het volgende:

  • Het is aan te raden om niet iedereen in zeer complexe en dynamische teams te laten werken. Vooral nieuwe en jonge medewerkers, die zowel binnen als buiten de organisatie weinig ervaring op hebben gedaan, kunnen beter eerst een jaar of twee ervaring opdoen in een stabiel kernproject.
  • Bij het samenstellen van nieuwe teams is het nuttig om goed te kijken naar de totale ervaring van het team. Gebrek aan het ene type ervaring (bijvoorbeeld met virtueel werken) kan wellicht gecompenseerd worden door het andere type ervaring (veel ervaring in de organisatie).

Ik hoop dat deze inzichten managers kunnen helpen bij het samenstellen en aansturen van hedendaagse teams. Als je hier meer vragen over hebt kun je mij bereiken via h.j.van.de.brake rug.nl

Joost van de Brake is werkzaam bij het Expertise Centrum HRM en Organisatiegedrag van de Universiteit Groningen. Daarnaast is hij Universitair Docent gedrag in organisaties bij de universiteit van Groningen. Hij geeft college over werkdesign en team processen, en onderzoekt de kansen en belemmeringen van moderne team-arrangementen.

 
Referenties

[1] Huckman, R. S., Staats, B. R., & Upton, D. M. (2009). Team familiarity, role experience, and performance: Evidence from Indian software services. Management science, 55(1), 85-100.

[2] Mortensen, M., & Haas, M. R. (2018). Perspective—Rethinking teams: From bounded membership to dynamic participation. Organization Science, 29(2), 341-355.

[3] van de Brake, H. J., Walter, F., Rink, F. A., Essens, P. J., & van der Vegt, G. S. (2019). Benefits and disadvantages of individuals’ multiple team membership: the moderating role of organizational tenure. Journal of Management Studies. https://doi.org/10.1111/joms.12539