Skip to ContentSkip to Navigation

Centre of expertise HRM&OB

Faculty of Economics and Business
Blog
Header image Expertisecentrum

Diversiteit leidt niet vanzelf tot inclusie: Hoe kunnen organisaties hun diversiteitsbeleid verbeteren?

Datum:16 maart 2023
Auteur:Kyra van Hinsberg
Diversiteit leidt niet vanzelf tot inclusie: Hoe kunnen organisaties hun diversiteitsbeleid verbeteren?
Diversiteit leidt niet vanzelf tot inclusie: Hoe kunnen organisaties hun diversiteitsbeleid verbeteren?

Diversiteit binnen organisaties is al langere tijd een hot topic. Steeds meer bedrijven zijn zich bewust van de zogenaamde ‘Business case’ van diversiteit op de werkvloer. Een mix van verschillende soorten mensen binnen teams en organisaties, bijvoorbeeld op basis van gender, leeftijd, afkomst, seksuele voorkeur, of opleidingsniveau, kan namelijk een positieve impact hebben op werkprestaties. Niet onverwacht dus dat veel organisaties en hun HR-afdelingen aandacht besteden aan het ontwikkelen van diversiteitsbeleid en initiatieven om hun personeelsbestand diverser te maken en bij te dragen aan gelijke werkgelegenheidskansen. Een goed streven, maar toch laat onderzoek zien dat diversiteit en het beleid dat hierop gevoerd wordt, niet altijd het gewenste effect heeft.

Zo vinden studies lang niet altijd een positief verband tussen een diverse werkvloer en werkprestaties [1]. Daarnaast kunnen diversiteitsinterventies zelfs negatieve onbedoelde gevolgen hebben. Beleid voor diversiteit kan bij personeel en leidinggevenden de illusie wekken dat diversiteitsdoelen behaald zijn en discriminatie niet langer een probleem is binnen hun organisatie, terwijl dat niet het geval is. Bovendien kan beleid signaleren dat ondergerepresenteerde groepen hulp nodig hebben om te slagen, en daarmee impliciet zeggen dat ze minder competent zijn [2]. Kortom, het is duidelijk, uit zowel onderzoek als de praktijk, dat meer diversiteit en diversiteitsbeleid op zichzelf niet zorgen voor positieve uitkomsten voor individuen en organisaties, maar dat er meer nodig is.  

Diversiteit wordt namelijk vaak verward met inclusie, terwijl dit twee verschillende zaken zijn en diversiteit niet vanzelf tot inclusie leidt. Het simpelweg aannemen van een diverser personeelsbestand (diversiteit) is niet genoeg als dit personeel zich vervolgens onveilig, ondergewaardeerd of niet welkom voelt (inclusie). In 2009 schreef Andrés Tapia, president van Diversity Best Practices al: “Diversity is the mix. Inclusion is making the mix work” [3]. Inclusie wordt ook wel beschreven als de sleutel tot de positieve effecten van diversiteit. Hoewel er dus goede stappen worden gemaakt en er goede intenties zijn, ligt bij veel organisaties de focus van het beleid nog teveel op diversiteit in plaats van op de combinatie van diversiteit en inclusie.

Hoe zorgt een bedrijf dan voor diversiteitsbeleid met interventies die wel werken? Hieronder bespreek ik vier inzichten die volgens wetenschappelijk onderzoek kunnen bijdragen aan een effectiever diversiteitsbeleid:

1.      Kijk verder dan alleen de rekruteringsfase. Inzichten van de Nederlandse InclusiviteitsMonitor [4], een initiatief van onder andere het Diversiteitslab aan de Universiteit Utrecht, laten zien dat Nederlandse organisaties vooral veel focussen op de toestroom en recruitment van een diverse werkvloer, maar minder beleid maken dat toespitst op doorstroom en uitstroom van werknemers. En dat terwijl onderzoek duidelijk laat zien dat veel minderheidsgroepen ook juist op deze vlakken obstakels ervaren. Zo laat mijn eigen onderzoek (lopend) zien dat vrouwen sneller vertrekken uit senior leiderschapsposities dan mannen, zelfs als zij eenmaal de top van de top (C-suite level van Fortune 500 bedrijven) hebben bereikt. Met een integraal diversiteitsbeleid communiceert een organisatie beter dat inclusie een belangrijk speerpunt is op de agenda, en voorkom je dat werknemers zich enkel een diversiteits-token - een vinkje op het diversiteitsbeleid - voelen, wat bijdraagt aan de ervaring van een inclusief werkklimaat.

2.      Stimuleer (positief) contact tussen werknemers. Sociaalpsychologisch onderzoek laat zien dat contact tussen individuen met verschillende achtergronden een goede - misschien wel de beste - manier is om vooroordelen af te breken en coöperatie tussen groepen te stimuleren [2]. Daarnaast heeft een sociaal netwerk een belangrijke functie bij het geïncludeerd voelen en het ondersteunen van carrières van werknemers. Een organisatie kan hierop inspelen door activiteiten aan te moedigen waar diverse werknemers kunnen samenwerken in een context van gelijkwaardige status, door mentorprogramma’s op te starten, of door werknemersnetwerken te stimuleren. 

3.      Vergeet onzichtbare verschillen tussen mensen niet. Bij diversiteit denken veel mensen aan verschillen in bijvoorbeeld gender, huidskleur, leeftijd, of zichtbare handicaps. Het meeste beleid is dan ook toegespitst op dit soort ‘zichtbare’ verschillen, denk aan anti-bias trainingen. Onderzoek laat zien dat het voor een inclusief klimaat ook belangrijk is om na te denken over de onzichtbare verschillen die spelen op de werkplaats. Denk hierbij aan diversiteit op basis van sociaaleconomische achtergrond, seksualiteit, religie, of meer ‘onzichtbare’ handicaps.

4.      Meet wat het effect is van het diversiteitsbeleid. Het belang van systematisch verzamelen van gegevens wordt vaak vergeten. Meten en evalueren zijn essentieel om te kunnen sturen op de ontwikkeling. Bedrijven kopiëren vaak maatregelen van andere bedrijven zonder erover na te denken of deze ook passend zijn voor de eigen organisatie en doelen, en meten vervolgens niet of het beleid de gewenste effecten heeft [5]. Een bedrijf kan zelf de effecten meten op het vlak van diversiteit en inclusie (zie het charterdocument ‘Meten is weten’ van SER [6]), maar kan ook gebruikmaken van diensten zoals de Nederlandse InclusiviteitsMonitor [4], waarbij met vragenlijsten aan HR en het personeel beter inzicht wordt verkregen in het bestaande beleid en de impact ervan. Door te meten wat het effect is van het gevoerde beleid kunnen er aanpassingen worden gedaan én kan er breed draagvlak komen voor meer beleid en initiatieven.

Referenties

[1] Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: an integrative model and research agenda. Journal of applied psychology89(6), 1008.

[2] Dover, T. L., Kaiser, C. R., & Major, B. (2020). Mixed signals: The unintended effects of diversity initiatives. Social Issues and Policy Review14(1), 152-181.

[3] Tapia, A. T. (2009). The inclusion paradox: The Obama era and the transformation of global diversity. Lincolnshire, IL: Hewitt Associates.

[4] https://www.nederlandseinclusiviteitsmonitor.nl/

[5] Ellemers, N., ┼×ahin, O., S. Jansen, W., & van der Toorn, J. (2018). Naar effectief diversiteitsbeleid: het bouwen van bruggen tussen wetenschap en praktijk. Gedrag & Organisatie31(4).

[6] https://www.ser.nl/nl/Publicaties/charterdocument-meten-is-weten

Kyra van Hinsberg (k.van.hinsberg@rug.nl) is een PhD kandidaat bij de afdeling Human Resource Management & Organizational Behaviour van de Rijksuniversiteit Groningen. Samen met prof. dr. Jennifer Jordan, prof. dr. Janka Stoker, en prof. dr. Floor Rink doet ze onderzoek naar de ervaringen van vrouwen in senior managementposities.