Skip to ContentSkip to Navigation
Expertisecentrum HRM&OBOnderdeel van Rijksuniversiteit Groningen

Expertisecentrum HRM&OB

Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Expertisecentrum Human Resource Management & Organisational Behaviour
Header image Expertisecentrum

Ook als de beloning ophoudt, blijvend beter presteren

Datum:28 februari 2017
Auteur:Eric Molleman
Ook als de beloning ophoudt, blijvend beter presteren
Ook als de beloning ophoudt, blijvend beter presteren

Een belangrijke en al oude vraag binnen het Human Resource Management is hoe de motivatie van medewerkers versterkt kan worden. Uitgangspunt is veelal dat mensen gemotiveerd zijn om bepaald gedrag te vertonen met de verwachting dat daarmee specifieke behoeftes bevredigd worden. Een klassieke indeling is die tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie komt voort uit interne drijfveren (‘je wilt het’); je bent gemotiveerd om bepaald gedrag te vertonen omdat het vertonen van dit gedrag op zichzelf al bevredigend is en overeenkomt met je interesses. Tuinieren of reizen zijn voor sommige mensen intrinsiek motiverend, maar ook voor een ambachtsman kan het maken van een product intrinsiek motiverend zijn, voor een chirurg het verrichten van een operatie en voor een muzikant het bespelen van een instrument.

Extrinsieke motivatie ontstaat vanuit een externe kracht. Je doet dus iets omdat het moet of omdat het je wordt opgelegd (‘je moet’). Je doet iets omdat dit wordt beloond (bijvoorbeeld met geld) door een externe bron of omdat je gestraft wordt als je het niet doet (bijvoorbeeld stoppen voor een stoplicht). De vraag is of deze twee motieven elkaar aanvullen, versterken of ondergraven. Hier is veel onderzoek naar gedaan, zonder dat er een eenduidig beeld naar voren is gekomen. Als ze elkaar ondergraven zou dat bijvoorbeeld betekenen dat men personeel maar beter niet financieel kan belonen voor hun prestaties omdat ze het werk dan niet meer leuk zullen vinden. Of als je specifieke gedragingen gaat belonen kan dat er toe leiden dat men alleen deze gedragingen nog vertoont en daar bovendien mee stopt zodra de beloning wegvalt, er competitie tussen medewerkers ontstaat of dat men excessieve risico’s gaat nemen (denk aan het ontstaan van de bankencrisis – zie ook de eerdere HRM-OB blog van Joost van de Brake).  Als ze elkaar zouden versterken zal bijvoorbeeld een muzikant het leuk vinden een instrument te bespelen, maar dit nog leuker gaan vinden indien hij of zij daar ook nog een applaus voor krijgt.

Meer recent is de ontwikkeling om de indeling in intrinsieke en extrinsieke motivatie meer te nuanceren, door allerlei vormen te onderscheiden die daar tussen in zitten.  Deze vormen komen weliswaar voort uit extrinsieke motivatie, maar worden tot op zekere hoogte ‘geïnternaliseerd’, waardoor men zelf het gedrag belangrijk gaat vinden. Een vorm die voortkomt uit extrinsieke motivatie, maar wel een stapje richting intrinsieke motivatie gaat is ‘introjected regulation’. Bijvoorbeeld: ik vind het belangrijk dat collega’s mij waarderen, ik vind het prettig complimenten te krijgen of het verschil te maken. Je vindt het belangrijk, maar als de externe prikkel zou verdwijnen zou je het gedrag niet meer vertonen.

Een stapje verder richting intrinsieke motivatie is ‘identified regulation’.  Gedragingen zijn instrumenteel om een verder gelegen persoonlijk doel te bereiken.  De extrinsieke drijfveer is in zoverre geïnternaliseerd dat ook zonder deze extrinsieke drijfveer de persoon het gedrag zal vertonen.  Bijvoorbeeld, ik volg een opleiding omdat me dat een betere toekomst geeft, ik was mijn handen voor elk patiëntencontact omdat ik infecties wil voorkomen, ik ga met de fiets naar mijn werk omdat dat bijdraagt aan mijn gezondheid. Een nog sterkere internalisatie leidt tot  ‘integrated regulation’ een vorm van motivatie die al dicht ligt bij intrinsieke motivatie en daar soms al niet meer van te onderscheiden is.  Oorspronkelijk komt de prikkel van buiten, maar de persoon ervaart dat niet meer zo. Bijvoorbeeld: mijn werk bepaalt voor een groot deel wie ik ben, ik wil een competente arts zijn of ik wil er voor mijn kinderen zijn.

De nuancering van vormen tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie is bruikbaar voor managers. Kennis hiervan helpt om het gedrag en de motivatie van personeel te begrijpen, maar ook om deze te beïnvloeden, waarbij de nadruk zou moeten liggen op interventies die gericht zijn op het bevorderen van de internalisering van motieven.  

Prof.dr. Eric Molleman (h.b.m.molleman@rug.nl) doet onderzoek naar het werken in teams en prestatiemanagement.

Referentie

Gerhart, B. & Fang, M. (2015). Pay, Intrinsic Motivation, Extrinsic Motivation, Performance, and Creativity in the Workplace: Revisiting Long-Held Beliefs. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, Vol. 2, 489-521.

 

 

Reacties

Reacties laden...