De creativiteit van medewerkers - dat wil zeggen de mate waarin zij nieuwe en nuttige ideeën genereren voor producten, diensten, processen en procedures -  is cruciaal voor organisaties om te kunnen overleven en floreren in de huidige complexe, dynamische omgeving.  Gezien het belang van creativiteit dringt de vraag zich op of organisaties creatieve werkprestaties van hun medewerkers zouden kunnen afdwingen door creativiteit als eis en rolverwachting in hun functieomschrijving en takenpakket op te nemen.

Veel mensen zijn echter van mening dat creativiteit vooral gedijt bij intrinsieke motivatie en dat extern opgelegde eisen en verwachtingen juist averechts zouden werken. Veel onderzoek heeft inderdaad overtuigend aangetoond dat het plezier en de voldoening die medewerkers uit het werk zelf halen een belangrijke motivatiebron is voor het genereren van nieuwe en bruikbare ideeën voor verbetering en vernieuwing. Maar uit recent onderzoek blijkt dat creativiteit onder medewerkers wel degelijk ook kan worden bevorderd door het simpelweg van hen te vragen en te verlangen.

Zo laat een onderzoek1 onder 193 medewerkers en hun directe leidinggevenden uit hightechbedrijven in China zien dat medewerkers creatiever in hun werkuitoefening zijn wanneer hun leidinggevenden hogere creativiteitsverwachtingen aan hen stellen. De creatieve output neemt nog verder toe wanneer de medewerkers ook van zichzelf veel creativiteit verlangen. De gezamenlijke hoge verwachtingen stimuleert de uitwisseling van relevante informatie en steun die voor medewerkers nodig is om tot goede creatieve werkprestaties te komen.

Een ander onderzoek2 onder 425 medewerkers en hun leidinggevenden uit vier Amerikaanse bedrijven in verschillende bedrijfssectoren laat eveneens zien dat medewerkers meer originele en bruikbare ideeën genereren naarmate creativiteit duidelijker als rolverwachting en eis in hun takenpakket was opgenomen. Instrumentele en sociaal-politieke overwegingen blijken ten grondslag te liggen aan dit positieve effect van creatieve rolverwachtingen. Als creativiteit nodig is voor een effectieve uitoefening van een functie en derhalve expliciet als rolverwachting in een takenpakket is opgenomen, wordt voor medewerkers duidelijk en saillant dat zij met creativiteit tot betere werkprestaties kunnen komen, wat hen motiveert te investeren in creatieve activiteiten (instrumentele overweging). Bovendien kunnen creatieve medewerkers aan reputatie en status winnen in een werkomgeving waarin creativiteit sterker wordt gewaardeerd (sociaal-politieke overwegingen).

Een derde onderzoek3 onder wetenschappelijk personeel van een Chinese universiteit laat zien dat medewerkers de door de organisatie gestelde rolverwachtingen voor creativiteit via een proces van betekenisgeving gaan internaliseren. Medewerkers gaan meer betekenis toekennen aan creativiteit naarmate het een meer integraal onderdeel van hun takenpakket vormt. Bovendien doen rolverwachtingen voor creativiteit een beroep op belangrijke persoonlijke competenties (cognitieve en sociale vaardigheden), wat medewerkers motiveert tot creativiteit omdat zij daarmee hun intrinsieke behoefte aan competentieontwikkeling en -demonstratie kunnen vervullen. Door deze betekenisgeving gaan medewerkers de door de organisatie opgelegde creativiteitsverwachtingen internaliseren tot eigen verwachtingen, waarmee zij intrinsiek gemotiveerd raken om hun ziel en zaligheid in het creativiteitswerk te leggen. Voorts laat het onderzoek zien dat dit internaliseringsproces sterker wordt wanneer medewerkers ontevredener zijn met de huidige gang van zaken! Door de ontevredenheid neemt het urgentiegevoel toe dat creativiteit geboden is om dingen te verbeteren en te vernieuwen.

Concluderend: veel organisaties worstelen met de vraag hoe zij het creativiteitspotentieel van hun medewerkers kunnen benutten. De hier beschreven onderzoeken geven een verrassend eenvoudig antwoord op deze vraag: als je graag wilt dat medewerkers creatieve prestaties leveren, kun je hen simpelweg vragen dat te doen.  Oftewel, maak creativiteit een integraal onderdeel van hun werk door het als eis en rolverwachting op te nemen in hun takenpakket.

Bronnen:

1 - Qu, R., Janssen, O., & Shi, K. (2016). Leader–member exchange and follower creativity: the moderating roles of leader and follower expectations for creativity. The International Journal of Human Resource Management, 28, 603-626.

2 - Yuan, F., & Woodman, R. W. (2010). Innovative behavior in the workplace: The role of performance and image outcome expectations. Academy of Management Journal, 53, 323-342.

3 - Liu, Y., Vriend, T, & Janssen, O. (2017). To be (creative), or not to be? A contextual sensemaking perspective to incremental and radical creativity. Paper submitted.

Prof. dr. Onne Janssen (o.janssen@rug.nl) is werkzaam bij de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit van Groningen heeft als expertises: leiderschap, werkmotivatie en creatief en innovatief werkgedrag.