Skip to ContentSkip to Navigation
Expertisecentrum HRM&OBOnderdeel van Rijksuniversiteit Groningen

Expertisecentrum HRM&OB

Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Expertisecentrum Human Resource Management & Organisational Behaviour
Header image Expertisecentrum

Doorbreken van ‘horen, zien, zwijgen’ op de werkvloer

Datum:11 april 2017
Auteur:Onne Janssen en Ran Zhang
Doorbreken van ‘horen, zien, zwijgen’ op de werkvloer
Doorbreken van ‘horen, zien, zwijgen’ op de werkvloer

Medewerkers in organisaties vervullen een cruciale rol in het vroegtijdig detecteren en aankaarten van allerlei problemen in het werk, zoals fouten in procedures, processen en producten, onvolkomenheden in dienstverlening aan klanten, frauduleus en corrupt handelen van collega’s, etc. De moeilijkheid is echter dat veel medewerkers hun ogen sluiten voor dergelijke problemen, of als ze deze wel zien er liever het zwijgen toe doen.

Het niet aankaarten maar verzwijgen van fouten en onvolkomenheden kan tot draconische gevolgen leiden. Voorbeelden hiervan zijn peperdure terugroepacties van producten waarbij de fouten reeds vooraf aan de verkoop bekend waren, rampen zoals bij de Challenger space shuttle in 1986 als gevolg van niet gemelde defecten, of fatale medische fouten waarbij artsen of verpleegkundigen hun twijfels over gestelde diagnoses en uitgevoerde behandelingen voor zich hielden.

Een relevante vraag is waarom medewerkers wel of juist niet problemen in de werkuitvoering aankaarten bij hun leidinggevende. Wat is hun motivatie daarbij? Het antwoord is dat verschillende vormen van motivatie nodig zijn om de verschillende gedragingen te activeren die benodigd zijn om problemen in het werk te adresseren. Eerst moeten medewerkers de alertheid hebben om fouten en onvolkomenheden in het werk te detecteren. Voorts vergt het motivatie, analyse en denkkracht om waargenomen problemen nader te kunnen duiden en formuleren, en om suggesties en ideeën voor oplossingen te ontwikkelen. Vervolgens is er motivatie nodig om de geconstateerde problemen aan te kaarten bij de leidinggevende. Grote kans dat medewerkers al snel een of meerdere aspecten van deze complexe motivatie ontberen. Zo hebben zij wellicht niet altijd de wil en de tijd om te reflecteren op hun werk, waardoor zij nauwelijks problemen identificeren. Of mogelijk beschikken ze niet over de vaardigheden en de durf om geconstateerde problemen tegen hun baas uit te spreken, of zakt hen de moed in de schoenen als ze bedenken dat hun baas doorgaans weinig op heeft met verbetersuggesties die medewerkers aandragen.

In twee veldonderzoeken onder 150 hotelmedewerkers in Nederland en 1267 Research & Development medewerkers in Zuid-Korea hebben wij geprobeerd nader inzicht te krijgen in de complexe motivatie van medewerkers om problemen in het werk aan te kaarten bij de leidinggevende. In dit onderzoek hebben we ons laten leiden door de theorie van doeloriëntatie. Deze theorie maakt onderscheid in verschillende doelen die mensen kunnen nastreven, namelijk leerdoelen en prestatiedoelen. In het schema wordt dat geïllustreerd

Leerdoelen zijn gericht op ontwikkeling van competentie door het verwerven van nieuwe kennis, vaardigheden en bekwaamheden, terwijl prestatiedoelen gericht zijn op het demonstreren van superieure competentie door beter te presteren dan anderen in prestatiesituaties. Uit de resultaten van de veldonderzoeken blijkt dat leerdoelen medewerkers intrinsiek motiveren om fouten en onvolkomenheden in het werk op te sporen en op te lossen, omdat zij daar veel van leren en daarmee hun competentie verder kunnen ontwikkelen. Prestatiedoelen daarentegen gaan gepaard met een extrinsieke motivatie in de zin dat medewerkers het adresseren van problemen instrumenteel gebruiken om hun competentie te demonsteren en daarmee gunstige prestatiebeoordelingen van de leidinggevende proberen af te dwingen. Voorts laten de resultaten zien dat medewerkers die zowel leerdoelen als prestatiedoelen nastreven het sterkst gemotiveerd raken om problemen in het werk te identificeren en aan te kaarten.

Maar helaas resulteert de combinatie van sterke leer- en prestatiedoelen niet bij alle medewerkers in het gewenste gedrag van problemen aankaarten. Medewerkers die weinig aanzien en prestige (lage status) in de werkgroep genieten, ervaren dat zij niet in de positie verkeren om zich uit te spreken over geconstateerde problemen en verkiezen te zwijgen. Dus naast sterke leer- en prestatiedoelen moeten medewerkers over voldoende prestige en aanzien (hoge status) beschikken, willen zij er daadwerkelijk toe overgaan om geconstateerde problemen te adresseren bij de leidinggevende.

Een praktische aanbeveling op basis van deze bevindingen is dat leiders er goed aan doen om sterk gemotiveerde medewerkers die echter weinig status genieten op het werk gericht uit te nodigen hun zorgen, opinies, en suggesties te uiten over problemen en kwesties in het werk. Deze sterk gemotiveerde medewerkers kunnen over waardevolle probleeminformatie beschikken, maar vanwege hun lage status zijn zij geneigd hierover te zwijgen. Voorts doen organisaties er goed aan om een werkklimaat te creëren waarin zowel de ontwikkeling van competenties als het leveren van prestaties wordt aangemoedigd en gefaciliteerd. De resultaten laten namelijk zien dat juist de combinatie van sterke leer- en prestatiedoelen medewerkers extra motiveert tot het vroegtijdig opsporen, adresseren en oplossen van allerlei problemen, fouten en onvolkomenheden in de werkomgeving.

Prof. dr. Onne Janssen (o.janssen@rug.nl) werkzaam bij de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit van Groningen heeft als expertises: leiderschap, werkmotivatie en creatief en innovatief werkgedrag.

Ran Zhang (ran.w.zhang@stenden.com) is werkzaam als research docent aan de Hogere Hotelschool van Stenden Hogeschool, Leeuwarden. Hij doet promotieonderzoek naar factoren die medewerkers motiveren dan wel frustreren om problemen in het werk aan te kaarten bij hun leidinggevenden.