Skip to ContentSkip to Navigation
Expertisecentrum HRM&OBOnderdeel van Rijksuniversiteit Groningen

Expertisecentrum HRM&OB

Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Expertisecentrum Human Resource Management & Organisational Behaviour
Header image Expertisecentrum

Hybride organisaties: een voorbeeld voor andere sectoren?

Datum:12 januari 2015
Auteur:Karin Koster
Hybride organisaties: een voorbeeld voor andere sectoren?
Hybride organisaties: een voorbeeld voor andere sectoren?

In de bestuurskunde en organisatiewetenschappen is in de laatste decennia steeds meer aandacht voor organisaties die niet passen in de traditionele ideaaltypen van staat, markt en gemeenschap. Deze ‘hybride’ organisaties combineren de verschillende eigenschappen en coördinatiemechanismen van de ‘pure’ organisatievormen. Omdat hybridisering, door Van de Donk en Brandsen (2005, p35) gedefinieerd als “de feitelijke verbinding of vermenging van tegendelen (zoals markt of overheid, publiek of privaat, individueel of samenleving)” steeds meer voorkomt, is het van belang de kennis over dit fenomeen te vergroten.

In de academische literatuur komt hybriditeit met name aan bod binnen het onderzoek naar het maatschappelijk middenveld (Van de Donk & Brandsen, 2005). Dit zal niet tot verbazing leiden aangezien maatschappelijke organisaties zoals zorginstellingen, woningcorporaties en sociale werkbedrijven, voortdurend te maken hebben met  vermenging en verbinding van individuele en collectieve belangen, van marktprikkels en publieke waarden. Maatschappelijke organisaties functioneren in het tussendomein dat doorgaans als ‘derde sector’ wordt aangeduid (Van de Donk, 2001). Deze derde sector bevindt zich tussen de staat, de markt en de zogenaamde vierde sector. De vierde sector bestaat uit de informele en kleinschalige verbanden van bijvoorbeeld familie en gezin. 

Zoals duidelijk zichtbaar in de figuur wordt het onderscheid tussen de verschillende sectoren gemaakt door een drietal scheidslijnen: het onderscheid tussen een formele en een informele sfeer, het onderscheid tussen een op winst en een niet op winst gerichte sfeer en het onderscheid tussen het publieke en private domein. Elk van de domeinen wordt gekenmerkt door eigen ideaaltypische coördinatiemechanismen en specifieke institutionele patronen en manieren van afstemming en besturing (Streeck & Schmitter, 1985). Zo wordt het domein van de staat gedomineerd door hiërarchische mechanismen van inspraak en dwang waarbij de democratisch vastgestelde wet aan de samenleving wordt opgelegd. Het domein van de markt wordt gedomineerd door mechanismen van prijsprikkels en competitie, waarbij individuen vrijwillig kiezen om een ruilrelatie aan te gaan of te ontlopen. En het informele domein van gezinnen en families wordt gedomineerd door mechanismen van solidariteit, wederkerigheid en liefde. Tussen elk van de sectoren bestaan grensgebieden maar het grootste tussendomein is de ‘derde sector’ die gekenmerkt wordt door het vrijwillige, maatschappelijke of het particulier gedragen bestuur (Van de Donk, 2001).

De institutionele omgevingen van de markt, staat en gemeenschappen worden dus gezien als verschillende werelden met hun eigen cultuur en eigen coördinatiemechanismen. Om adequaat aan de eisen van de eigen sector te voldoen en daarmee de overlevingskansen te vergroten dienen publieke of private organisaties zich met name te voegen naar de mechanismen van hun eigen sector. Voor hybride organisaties is dit echter complexer omdat zij moeten voldoen aan de eisen uit de verschillende domeinen die vaak ook nog eens met elkaar conflicteren (Streeck & Schmitter, 1985). Een sociaal werkbedrijf concurreert bijvoorbeeld op de markt met andere aanbieders van arbeidskrachten, is daarnaast verantwoordelijk voor een goede uitvoering van de Wet Sociale Werkvoorziening en draagt zorg voor de inzetbaarheid en ontwikkeling van mensen met een beperking (Van der Torre, Fenger & van Twist, 2012). Om tegemoet te komen aan de eisen uit de verschillende domeinen worden hybride organisaties min of meer gedwongen de coördinatiemechanismen van de drie ‘pure’ organisatievormen over te nemen. Dit vraagt om specifieke sturingsmechanismen waar bestuurders en professionals van hybride organisaties vorm aan dienen te geven.

Vanuit de wetenschap is nog niet veel bekend over de manier waarop bestuurders en professionals omgaan met de hybride doelstellingen van hun organisatie (Brandsen, van de Donk & van Montfort, 2005). Het expertisecentrum werkt momenteel aan een onderzoek naar leiderschap bij hybride organisaties, om ook op dit vlak de kennis te vergroten. Dit is niet alleen in het belang van hybride organisaties, maar ook in het belang van meer ‘pure’ organisatievormen, omdat de grenzen tussen de verschillende domeinen steeds meer lijken te vervagen (Van Twist & in ’t Veld, 1999): bedrijven doen aan zelfregulering, overheden gebruiken marktprikkels en ook de privésfeer maakt kennis met economische incentives (bijvoorbeeld persoonsgebonden budgeten voor de inkoop van zorg). Als we weten hoe bestuurders van hybride organisaties balanceren tussen de verschillende domeinen en hoe zij verbinding maken met de verschillende stakeholders kan dit als voorbeeld dienen voor organisaties die dichter tegen de ‘pure’ organisatievormen aanliggen.

Brandsen, T., van de Donk, W.B.H.J., & van Montfort, C. (2005). Hybriditeit als onontkoombaar fenomeen. Bestuurskunde, 14, 2-3.

Pestoff, V. (2014). Hybridity, Coproduction, and Third Sector Social Services in Europe. American Behavioral Scientist, 58,1412-1424.

Streeck, W., & Schmitter, P. (1985). Community, Market, State and Association? The prospective contribution of interest governance to social order. European Sociological Review, 1, 119-138.

Van de Donk, W.B.H.J. (2001). De gedragen gemeenschap: over katholiek maatschappelijk organiseren de ontzuiling voorbij. Den Haag: Sdu Uitgevers.

Van de Donk, W.B.H.J., & Brandsen, T. (2005). Vermenging of verbinding van tegendelen? Betekenis en belang van hybriditeit. Bestuurskunde, 14, 34-42.

Van der Torre, L., Fenger, M., & van Twist, M. (2012). Between state, market and community. A study of the slogans of sheltered work companies. Public Management Review, 14, 1-20.

Van Twist, M. & in ‘t Veld, R. (1999). Public Organizations in the Marketplace. Risks, Profit Opportunities and Conditions for Existence. Enschede: NIG.

 

Reacties

Reacties laden...