Skip to ContentSkip to Navigation
Expertisecentrum HRM&OBOnderdeel van Rijksuniversiteit Groningen

Expertisecentrum HRM&OB

Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Expertisecentrum Human Resource Management & Organisational Behaviour
Header image Expertisecentrum

Weg met de modieuze gedachte dat millennials ander leiderschap nodig hebben

Datum:07 november 2017
Auteur:Janka Stoker
Weg met de modieuze gedachte dat millennials ander leiderschap nodig hebben
Weg met de modieuze gedachte dat millennials ander leiderschap nodig hebben

Na de babyboomers, de generatie X c.q. Nix, en de nog onfortuinlijker gemunte patatgeneratie, komen nu de millennials, oftewel generatie Y aan de macht. Deze generatie is geboren in de jaren ’80 en ’90 en vormt inmiddels een belangrijk deel van onze werkende populatie. En ze zijn anders. Tenminste, als je al die boeken en artikelen over millennials moet geloven. Millennials zijn bijzondere medewerkers, opgegroeid in het digitale tijdperk. Het zijn ‘selfielovers’, vol zelfvertrouwen en ambitie, en dat heeft grote consequenties voor effectief leiderschap.

De centrale premisse in al deze publicaties is dat millennials zowel in hun gedrag, houding en ideeën echt heel anders zijn dan hun voorgangers, en dat ze daarom ook ander leiderschap nodig hebben. Dat ‘andere’ leiderschap zou bijvoorbeeld gericht moeten zijn op coachen in plaats van sturen, want millennials willen geen ouderwetse ‘baas’ meer (waar de patatgeneratie kennelijk wel genoegen mee nam). Bovendien moeten managers millennials veelvuldig feedback geven, want ze zijn gericht op zelfontplooiing en vooral bevestiging, omdat ze gewend zijn aan een permanente stroom van ‘likes’ en volgers op allerlei social media.

Dit soort generalisaties over generaties zijn verleidelijk, en daarmee een bron van inkomsten voor adviesbureaus, schrijvers van ‘how to’-hulpboeken en millennial-experts. Dergelijke experts kunnen er in de VS, à raison van maar liefst 20.000 dollar per uur, namelijk voor zorgen dat managers hun eigen millennials echt begrijpen. Dit begrip zou er dan toe moeten leiden dat de millennials zich gelukkig op hun werk voelen en de organisatie niet verlaten – want stel je voor dat je de jonge medewerkers niet zou kunnen binden.

De populariteit van dit soort generatiedenken is enorm en tegelijkertijd onbegrijpelijk, want wetenschappelijke studies laten al jaren zien dat dit soort generalisaties onzin zijn. Er is recent een mooi overzichtsartikel verschenen van al het onderzoek naar dit onderwerp (Rudolph, Rauvola & Zacher, 2017). Op basis van hun review zijn de auteurs heel stellig: ze pleiten voor een formeel moratorium op het idee dat er generatieverschillen zijn die van belang zijn voor leiderschap. Kort gezegd: laten we er mee stoppen. Er zijn geen steekhoudende theorieën over generatieverschillen, de methoden om het eventuele verschil tussen generaties goed te onderzoeken ontbreken, en het onderzoek dat wel gedaan is laat zien dat er geen bewijs is voor eventuele generatieverschillen, aldus Rudolph et al. (2017).

Dus laten we ophouden met het tobben over die ‘veeleisende’ millennials die zogenaamd zoveel narcistischer zijn, want dat zijn ze niet, zo bleek afgelopen week weer uit onderzoek (Wetzel et al., 2017). En laten we dus vooral ook stoppen met de vraag wat dit allemaal betekent voor de leider anno 2017. Coachen, feedback geven, luisteren: het zijn uiteraard allemaal prachtige kwaliteiten die niet kunnen ontbreken in het arsenaal van de leider. En ja, leiders moeten heel goed kijken naar wat een medewerker nodig heeft, en moeten zich kunnen aanpassen aan behoeftes van medewerkers. Maar dat was echt altijd al zo en die verschillen worden dus niet bepaald door de generatie waartoe iemand behoort.

Als leider heeft het vooral zin om oog te hebben voor individuele verschillen. Het artikel van Rudolph et al. (2017) biedt in dit verband een mooi alternatief voor het generatiedenken, namelijk een zogenaamd levensloopperspectief op leiderschap. Leeftijd doet ertoe, maar dat is de leeftijd van een individu, en die wordt niet bepaald door de generatie waartoe iemand behoort. Op basis van inzichten uit bijvoorbeeld de ontwikkelingspsychologie kunnen we een veel verfijnder beeld krijgen van de betekenis van leeftijd, zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden. Ouder worden betekent een continu, individueel ontwikkelingsproces, en in dat proces gaat het om de ontwikkeling van cognitieve vaardigheden, motivatie, attitudes en emoties. Zo weten we dat de effectiviteit van bepaalde leiderschapsstijlen afhangt van de leeftijd van de leider (Buengler et al., 2016), en dat de leeftijd van een leidinggevende van belang is in relatie tot de leeftijd van medewerkers aan wie hij of zij leiding geeft (Zacher et al., 2015).

U kunt dus al die artikelen over de ‘speciale’ millennial-generatie lekker ongelezen laten. Dat scheelt een hoop tijd, die u natuurlijk kunt stoppen in het surfen op Facebook en het updaten van uw profiel op Linkedin, als een echte ‘Wannabee’ millennial. Maar u kunt ook gewoon hier bijlezen over de relatie tussen levensloop en leiderschap, want daar heeft u ongeacht uw leeftijd of generatie echt veel meer aan.

 

Prof. dr. J.I. (Janka) Stoker (j.i.stoker@rug.nl) is hoogleraar ‘Leadership and Organizational Change’ aan de Universiteit Groningen en Directeur Expertise Centrum voor Leiderschap ‘In the LEAD’.  

 

Referenties

Buengeler, C., Homan, A. C., & Voelpel, S. C. (2016). The challenge of being a young manager: The effects of contingent reward and participative leadership on teamā€level turnover depend on leader age. Journal of Organizational Behavior, 37(8), 1224-1245.

Rudolph, C. W., Rauvola, R. S., & Zacher, H. (2017). Leadership and generations at work: A critical review. The Leadership Quarterly.

Wetzel et al. (2017). The narcissism epidemic is dead; long live the narcissism epidemic. Psychological Science, 2017 DOI: 10.1177/0956797617724208

Zacher, H., Clark, M., Anderson, E. C., & Ayoko, O. B. (2015). A lifespan perspective on leadership. In Aging workers and the employee-employer relationship (pp. 87-104). Springer International Publishing.