Skip to ContentSkip to Navigation
Expertisecentrum HRM&OBOnderdeel van Rijksuniversiteit Groningen

Expertisecentrum HRM&OB

Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Expertisecentrum Human Resource Management & Organisational Behaviour
Header image Expertisecentrum

Waarom SMART ook wel eens STUPID kan zijn

Datum:04 maart 2014
Auteur:Eric Molleman
Waarom SMART ook wel eens STUPID kan zijn
Waarom SMART ook wel eens STUPID kan zijn

In de performance management literatuur is de zogenaamde SMART aanpak welbekend. Het acroniem SMART staat voor de Engelse termen Specific, Measurable, Achievable, Relevant en Time-bounded. De SMART aanpak is gebaseerd op de ‘goal setting’ theorie en pleit er voor dat de doelen waar medewerkers naar moeten streven aan deze criteria voldoen. Voorbeelden van specifieke doelen zijn: 10% minder kwaliteitsklachten, verkorting van de gemiddelde wachttijd van patiënten met 20% of 5% meer declarabele uren. ‘Meetbaarheid’ geeft aan dat de mate waarin doelen behaald zijn eenduidig en objectief vastgesteld moet kunnen worden, bij voorkeur uitgedrukt in een getal. 10% minder klachten is bijvoorbeeld beter meetbaar dan een toename van 10% van de klanttevredenheid, maar dit is weer beter dan ‘meer tevreden klanten’. Met ‘achievable’ wil de SMART aanpak aangeven dat doelen (net) haalbaar moeten zijn. Te gemakkelijke doelen vormen geen uitdaging en zijn daarom niet motiverend en onhaalbare doelen frustreren of vormen een goede aanleiding om maar helemaal niets te doen. Doelen moeten verder relevant zijn voor de functie, voor de organisatie en het liefst ook voor de persoon zelf. Tenslotte moeten de doelen ook binnen een vastgestelde periode worden behaald. Dus bijvoorbeeld niet 10% minder voorraad, maar 10% minder voorraad binnen 6 maanden.

Nu zijn er beslist bedrijfsomgevingen waarbinnen de SMART aanpak goed kan werken. Vooral wanneer het werk wordt gekenmerkt door een hoge herhalingsgraad, weinig onzekerheid kent en waar weinig externe factoren (bijvoorbeeld conjuncturele, technologische of maatschappelijke ontwikkelingen) van invloed zijn, lijkt een SMART aanpak zinvol. Als aan de SMART methodiek niet alleen de beoordeling van medewerkers is verbonden maar ook hun beloning, bestaat er echter wel het gevaar dat men volledig gefocust raakt op de gespecificeerde doelen en niet meer bereid is zogenaamd pro-sociaal gedrag te vertonen. Dit betreft gedrag dat niet bijdraagt aan de gespecificeerde doelen. Het kan gaan om het helpen van een collega die het even moeilijk heeft of het deelnemen aan een werkgroep die een onverwachts ontstaan probleem moet oplossen. Calculerende managers creëren nu eenmaal calculerende medewerkers. Daarnaast kunnen SMART doelen leiden tot onethisch gedrag. Denk bijvoorbeeld aan een bankmedewerker die een bonus krijgt voor elk verkocht financieel product, ook als de klant dit niet nodig heeft of er zelfs door benadeeld wordt. Verder, als deze doelen nauwgezet gemonitord worden (zoals bijvoorbeeld soms wel in call centers gebeurt) kan dit als onnodig werkdruk verhogend of als ‘slavendrijven’ ervaren worden.

Ook als medewerkers bij het uitvoeren van het werk sterk afhankelijk zijn van collega’s (teamwork) wordt de SMART aanpak lastiger. In dergelijke situaties worden samenwerkingsprocessen en de kwaliteit van de onderlinge relaties belangrijk voor een goede prestatie en deze zijn via een SMART aanpak vaak niet of moeilijk te beïnvloeden; ‘je moet 10 minuten per dag met je collega’s over het werk overleggen’ of ‘je moet binnen 3 maanden je collega X 15% meer vertrouwen’ klinkt tamelijk onzinnig. Zeker als de noodzaak tot samenwerking gepaard gaat met individuele beoordeling en beloning kan dit de onderlinge verhoudingen verslechteren, hetgeen de prestatie negatief zal beïnvloeden. Als ook nog de totale beloning vastligt en de koek onder de medewerkers moet worden verdeeld, liggen onderlinge competitie en conflicten op de loer.          

Een SMART aanpak zal zelfs nadelig gaan werken wanneer de werkzaamheden in sterke mate non-routinematig van aard zijn. Als pas tijdens de uitvoering van het werk duidelijk wordt wat de volgende stap moet worden en doelen pas lopende de rit duidelijk worden of regelmatig moeten worden bijgesteld (bijvoorbeeld het ondersteunen van een complexe rechtszaak) zal een SMART aanpak alleen maar frustreren, zeker wanneer ook nog nauw met anderen moet worden samengewerkt (bijvoorbeeld een multidisciplinair team dat geriatrische patiënten behandelt). Het is dan vaak eenvoudig onmogelijk of op zijn minst onzinnig om vooraf specifieke doelen te formuleren. Bovendien zijn niet meetbare doelen dan vaak veel belangrijker, wordt de relevantie van zaken pas na verloop van tijd duidelijk of worden regelmatig andere doelen relevant en moeten planningen voortdurend worden bijgesteld. Natuurlijk moet men ook dan doelen hebben, want zonder doelen kunnen we geen richting geven aan ons handelen, maar door de complexiteit van de taken en het dynamische karakter is een SMART aanpak niet goed mogelijk en kan de prestatie zelfs in negatieve zin beïnvloeden. 

De bruikbaarheid van de SMART methode is nog minder als creativiteit en innovatie belangrijke doelen zijn en zeker als men daarbij in multidisciplinaire teams werkt. Het kan gaan om bijvoorbeeld productontwikkelingsteams, onderzoeksgroepen of teams werkzaam in de creatieve sector. In dit soort teams, maar ook in teams waar het werk voornamelijk gekarakteriseerd wordt door non-routine, is naast het zogenaamde Human Capital (de kennis, kunde en motivatie van individuen) ook het Social Capital van groot belang. Social Capital verwijst naar (1) structuur (wie kent wie?, de aard van netwerken) naar (2) de kwaliteit van onderlinge relaties (zoals elkaar vertrouwen en elkaar mogen, maar ook een ‘veilige’ cultuur waarin men elkaar op fouten of verbetermogelijkheden mag wijzen), naar (3) gedeelde cognities (zoals van elkaar weten ‘wie wat-weet en kan’ en overeenstemming hebben over doelen en werkmethoden) en (4) naar collectieve gedrevenheid. Het ontwikkelen, hebben en behouden van Human en Social Capital zijn dan de kritische succesfactoren en het is dan veel belangrijker te kunnen denken in termen van (samenwerkings)processen en om deze te kunnen sturen, dan het specifiëren van prestatiedoelen.  ‘Resultatitus’ en een afrekencultuur verminderen creativiteit, ondermijnen vertrouwensrelaties, demotiveren en verminderen de prestatie.  Of, om er ook maar een acroniem tegenaan te gooien, kan SMART dan wel eens STUPID zijn: Social Capital decreasing, Trust reducing, Undermining relationships, Performance decreasing,Inhibiting creativity and Demotivating. Ook mijn organisatie, waar creativiteit en kenniscreatie leidend zijn of in ieder geval zouden moeten zijn, heeft men de SMART methode omarmt. Het moge duidelijk zijn dat ik dit geen goede ontwikkeling vind. Dan spreken mij de basiselementen van besturen zoals recentelijk genoemd in de bedrijfskrant van het UMCG meer aan: denken in processen, leiderschap vanuit vertrouwen, eigenaarschap ligt bij de professional, samenwerken in teams en open en waarderend communiceren.

Reacties

Reacties laden...