Twee jaar geleden zat de onderwijsdirecteur van de Ruimtelijke Wetenschappenfaculteit met wat je in managementjargon waarschijnlijk ‘een uitdaging’ zou noemen. Er moesten kosten bespaard worden en, dus, flink wat onderwijsuren geschrapt. (4000 van de destijds 54.000 uren, om precies te zijn.) Hoe krijg je zoiets voor elkaar, wetende dat je collega’s al jarenlang steeds meer met steeds minder zijn gaan doen en eigenlijk niemand nog veel rek voelt?

Gezien de urgentie had er voor een soort noodbevel kunnen worden gekozen. Zelf zo vlot mogelijk een conclusie trekken; daar een centraal besluit op baseren; dat besluit van bovenaf aan de werkvloer opleggen. En daar dan flink bij benadrukken dat het absoluut zo moet, dat er geen alternatieven zijn, dat men er maar op moet vertrouwen dat dit de juiste weg is.

Dat is niet wat deze onderwijsdirecteur deed.

Hij ging praten. Eerst met het faculteitsbestuur en de opleidingscoördinatoren, om een paar randvoorwaarden helder te krijgen: waar valt winst te halen, en waar kunnen we beter vanaf blijven? Vervolgens met alle vakcoördinatoren. Iedereen werd uitgenodigd om zelf antwoord te geven op een open vraag: hoe kunnen we ons onderwijs efficiënter inrichten? Binnen een paar maanden was er een nieuw model klaar, met aangepaste uren voor vakken. Een model dat het bespaardoel haalde; dat niet inleverde op onderwijskwaliteit (die werd er her en der zelfs beter van); en waar iedereen voldoende mee kon leven om zich te committeren aan de uitvoering. Leuk was het allemaal nog steeds niet, maar het was in elk geval een gezamenlijke oplossing voor een gezamenlijk probleem.

Dit vertel ik hier allemaal niet om te benadrukken wat een buitengewoon fijne faculteit Ruimtelijke Wetenschappen toch is. Ik betoog in feite eerder het omgekeerde. Ruimtelijk ís niet buitengewoon: wat daar kan, dat kan ook voor de RUG als geheel.

Het college van bestuur van de RUG staat voor wat je noemt een uitdaging. Of eigenlijk voor een hele handvol in elkaar grijpende uitdagingen. Bezuinigingen, dalende studentenaantallen, groeiende maatschappelijke polarisatie en geopolitieke onrust waar het eind steeds verder van uit zicht raakt.

Zoveel urgentie maakt het verleidelijk om centraal zo vlot mogelijk een conclusie te trekken, daar een besluit op te baseren, dat besluit aan de RUG op te leggen als de enige mogelijke weg voorwaarts, zo móét het, vertrouw ons, er is geen alternatief. We hebben het afgelopen jaar kunnen zien wat er dan gebeurt. Ik ben dan ook blij dat het college van die weg lijkt te zijn teruggekomen.

Laten we nou voor het komende harmonisatieproces een andere route bewandelen, en gaan praten, en dan deze keer níét over voldongen feiten. Eerst over randvoorwaarden. Wat bedoelen we met harmonisatie? Waar en hoe verwachten we er welke winst mee te behalen? Hoe mitigeren we de kosten, zowel financieel als in menselijke tijd en energie en welzijn?
En vervolgens met iedereen. Geef iedereen die dat maar wil de gelegenheid om antwoord te geven op een open vraag: hoe gaan we onze universiteit zo inrichten dat ze niet alleen overleeft, maar bloeit, hoeveel uitdagingen ze dan ook nog krijgt te verduren?

Deze route biedt de faculteiten en diensten volop gelegenheid om te delen wat zij al flexibeler, en efficiënter, en effectiever zijn gaan doen, en wat voor kansen ze nog meer zien. Misschien blijkt aan het eind van de rit dat een andere indeling van faculteiten deel uitmaakt van het antwoord.  Misschien ook niet; misschien komen we ergens uit waar noch het college, noch Arthur Mol, noch Fleer en Kolkman, noch deze universiteitsraad aan gedacht hadden. In ieder geval brengt het ons gezamenlijke oplossing voor de problemen die ons allemaal aangaan – iets waaraan zoveel mogelijk mensen zich écht kunnen committeren.

(English translation from the University Council Live Translator)

Two years ago, the Director of Education at the Faculty of Spatial Sciences was faced with what you would probably call ‘a challenge’ in management jargon. Costs had to be cut and, consequently, a significant number of teaching hours had to be scrapped. (4,000 of the 54,000 hours at the time, to be precise.) How do you go about achieving something like that, knowing that your colleagues have been doing more and more with less and less for years and that, in fact, nobody feels they have much room for manoeuvre left?

Given the urgency, a sort of emergency order could have been issued. Draw a conclusion as quickly as possible; base a central decision on it; impose that decision from above on the workplace. And then emphasise strongly that this is the only way forward, that there are no alternatives, and that people simply have to trust that this is the right path. 

That is not what this director of education did.

He started by talking. First with the faculty board and the programme coordinators, to clarify a few key conditions: where can we make gains, and what are we better off leaving alone? Next, he spoke with all the subject coordinators. Everyone was invited to answer an open-ended question for themselves: how can we organise our teaching more efficiently? Within a few months, a new model was ready, with adjusted timetables for subjects. A model that met the cost-saving target; that did not compromise on the quality of teaching (in some areas, it actually improved); and which everyone could accept sufficiently to commit to its implementation. It still wasn’t all that pleasant, but at least it was a collective solution to a collective problem.

I’m not telling you all this to emphasise just what an exceptionally fine faculty Spatial Sciences is. In fact, I’m arguing quite the opposite. Spatial Sciences isn’t exceptional: what’s possible there is also possible for the UG as a whole.

The Board of the UG is facing what you might call a challenge. Or rather, a whole handful of interlinked challenges. Budget cuts, falling student numbers, growing social polarisation and geopolitical unrest with no end in sight. 

Such urgency makes it tempting to reach a conclusion at the central level as swiftly as possible, to base a decision on it, and to impose that decision on the UG as the only possible way forward – ‘this is how it has to be, trust us, there is no alternative’. We have seen over the past year what happens when that approach is taken. I am therefore pleased that the Executive Board appears to have steered clear of that path. Let us now take a different route for the forthcoming harmonisation process, and start talking, and this time, not about faits accomplis. First, about the preconditions. What do we mean by harmonisation? Where and how do we expect to achieve what benefits from it? How do we mitigate the costs, both financial and in terms of people’s time, energy and well-being?

And then with everyone. Give anyone who wishes to do so the opportunity to respond to an open question: how are we going to organise our university so that it not only survives, but thrives, no matter how many challenges it may yet have to face?

This approach offers the faculties and services ample opportunity to share what they have already started doing more flexibly, more efficiently and more effectively, and what further opportunities they see. Perhaps, at the end of the day, it will turn out that a different structure for the faculties forms part of the answer. 

Or perhaps not; perhaps we will arrive at a solution that neither the Executive Board, nor Arthur Mol, nor Fleer and Kolkman, nor this University Council had envisaged. In any case, it will bring us a collective solution to the problems that concern us all – something to which as many people as possible can truly commit themselves.