Interview Jochen Mierau

Jochen, je neemt helaas afscheid als programmadirecteur van de EMBA Health. Gelukkig blijf je nog wel nauw betrokken bij ons als docent bij de EMBA Health en onder andere de leergangen Management en Economie in Zorg en Welzijn en Strategisch Leiderschap voor Medisch Specialisten. Graag willen met jou terugblikken naar hoe het allemaal begon, maar ook een blik vooruitwerpen.

Het eerste healthprogramma voor zorgprofessionals draait sinds 2016 (Leergang Health Economics and Healthcare Management). Daarna volgden snel meer cursussen en zelfs een MBA; wat is de aanleiding geweest voor het starten en vervolgens uitbreiden van dit pakket aan opleidingen?

In 2011 hebben Kees Ahaus en ik het Centre of Expertise Healthwise opgericht en op den duur bedachten wij dat er naast onderzoek ook meer aandacht voor onderwijs moest komen. Daarom zijn we toen gestart met een korte cursus en vanuit daar is het eerste programma ontstaan. Dit kwam dus voort uit de behoefte om niet alleen bij het reguliere dagonderwijs onderwijs aan te bieden over de economie en bedrijfskunde van gezondheid en zorg, maar ook bij professionals die al aan het werk zijn. Dus zo zijn Kees Ahaus en ik, samen met Lotte de Haan, toen begonnen met die eerste leergang. Deze heeft enkele jaren gedraaid, waarbij er op den duur meer vragen kwamen en er ook een behoefte bleek te zijn voor een meer strategisch programma, programma’s op bepaalde groepen gericht en in-house behoeften. Vervolgens kwam rond 2018 ook het idee om een Executive MBA Health te starten. Na zo’n 3 jaar voorbereiding zijn we daar toen in 2021 mee begonnen.

In de loop der jaren is daarmee het portfolio erg uitgebreid. Op een gegeven moment hadden we een breed portfolio met Management en Economie in Zorg en Welzijn, Strategisch Leiderschap voor Medisch Specialisten, Strategisch Verpleegkundig Leiderschap en wat meer thematische modules zoals met de Noordelijke ziekenhuisbestuurders over een regiovisie, maar ook in-house-modules voor bijvoorbeeld het Martini Ziekenhuis. Dus wat ooit begonnen is als één leergang vanuit het Centre of Expertise, hebben we in minder dan 10 jaar uitgebouwd naar een portfolio aan leergangen en de EMBA en ondergebracht bij de business school. Er is veel gebeurd dus in een relatief korte tijd.

Kun jij een herkenbare (positieve) trend zien in de loop der jaren omtrent de kennis en kwaliteiten van zorgprofessionals op managementniveau?

Om dat toe te schrijven aan de opleidingen is misschien lastig, maar nog even terugkomend op de ontwikkelingen die we in 10 jaar hebben doorgemaakt; dit is natuurlijk niet zonder slag of stoot gegaan en het was in het begin lastig om überhaupt voet aan de grond te krijgen in de markt. Het was aanpoten om de leergangen goed vol te krijgen en de doelgroep te bereiken. Daar werden we steeds beter in en we pasten de programma´s aan op de doelgroep. Wat we zijn gaan doen is samen met de bestuurders en P&O-afdelingen van verschillende zorg- en welzijnsorganisaties waar de deelnemers werkten te kijken wat voor vragen daar leven.

De les die we getrokken hebben is dat we in het begin heel aanbodgestuurd opereerden—wat voor expertise hebben we in huis en willen we graag in het programma zetten—en we dit in de afgelopen jaren echt hebben omgebouwd naar vraaggestuurd – dus welke vragen leven in de samenleving en hoe kunnen we daar deelnemers antwoorden aan laten geven. En ik denk dat dát uiteindelijk de kritische succesfactor is geweest. Dat we heel erg de behoeften van de organisaties en de samenleving voorop hebben gesteld. En wat je dan ook ziet, is dat er op een gegeven moment steeds meer mond-tot-mondreclame op gang komt; mensen hebben hun leergang afgerond en vertellen anderen dat ze er blij mee zijn en dat trekt weer nieuwe deelnemers aan.

En we zien doorstroom. We zien dat deelnemers na het afronden van de kortere leergangen doorstromen naar de langere EMBA Health. Dat is ook een belangrijke succesfactor. Dat de kortere programma’s een wat meer laagdrempelige manier zijn om in aanraking te komen met wat we te bieden hebben, waardoor ze later ook andere programma’s gaan volgen.

En daarom is het belangrijk dat als je niet gelijk de ambitie hebt om met de EMBA Health te beginnen, maar wel interesse hebt in de gezondheidsthema’s, om dan als eerste stap te beginnen met een kortere leergang. Zo kan een deelnemer naar een EMBA Health toegroeien.

We zien dat de opleiding gewaardeerd wordt. We zien ook dat er veel vraag komt naar op maat gemaakte in-house modules van met name werkgevers waarvan personeel al deelgenomen heeft aan één van onze leergangen. Dat betekent mijns inziens dus ook dat het gewaardeerd wordt en ons portfolio breder binnen een organisatie ingezet kan worden. Dus dat is heel positief.

Verder is volgens mij ook een succesfactor dat we de EMBA Health zo hebben ingericht, dat je als deelnemer altijd bezig kunt gaan met casussen die bij jou in je eigen organisatie spelen. Je bent als werkgever dus wel je werknemer deels kwijt voor die periode, maar je krijgt wel een medewerker die heel kritisch constructief aan het meedenken is over de strategie van de organisatie. Het is natuurlijk lastig te duiden of de bestuurderskwaliteit beter is geworden sinds de EMBA Health er is, maar wat we wel zien in de leergangen en met name EMBA Health is dat mensen tijdens hun opleiding binnen hun eigen organisatie stevige carrièrestappen maken.

Hoe zie jij het huidige en het toekomstige gezondheidslandschap in Noord-Nederland?

Ik denk dat het met name voor Noord-Nederland belangrijk is hoe om te gaan met de uitdaging van meer zorg met minder mensen. Dat betekent dat we met de schaarste aan mensen in de zorg moeten omgaan en dat we moeten nadenken hoe we de mensen optimaal kunnen inzetten. De beperkende factor is niet geld; het geld is er wel, maar het zijn gewoon echt de mensen. Die zijn er niet genoeg en die zullen er niet zijn. Dus ik denk ook dat we naar de situatie gaan waar de concurrentie steeds minder wordt, omdat er niet genoeg ziekenhuizen en andere organisaties zijn om met elkaar te concurreren. Iedereen moet al blij zijn als de eigen wachtlijsten kunnen worden weggewerkt. Voor de regio Noordoost- Nederland zal het met name moeten gaan om netwerken en samenwerken om de patiënt en de burger zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn. Dat is dus echt de integratie van sociaal domein tot aan de complexe tertiaire zorg. En dat je daarna kijkt hoe je dat in samenspraak doet.

Het voordeel van concurrentie is tegelijkertijd dat het je scherp houdt; dat je nadenkt hoe je dingen beter doet, hoe je hogere kwaliteit levert, hoe je wachtlijsten naar beneden brengt. Dus het is ook belangrijk dat je dat onderdeel erin weet te houden. Dat je samenwerkt, maar ook dat je stuurt op kwaliteit, bereikbaarheid en betaalbaarheid. En dus waken voor de mentaliteit van ‘achteroverleunen want er is toch niemand anders die ons werk kan gaan doen, dus ik kan het wel een beetje rustig aan doen’.

Dus dat moet de balans worden de komende tijd; hoe we de regio Noordoost-Nederland, vanuit de gedachte dat je als heel landschap verantwoordelijk bent voor de gezondheid van de mensen die er wonen, in samenspraak zorgt voor hoogkwalitatieve, betaalbare en toegankelijke zorg.

Samenwerkingen opzetten met al die verschillende partijen is heel belangrijk en goede ideeën zijn er genoeg, maar wie moet daarin de kartrekker zijn om deze stappen tot implementatie en uitvoering te kunnen maken?

Misschien is het goed om niet echt te zoeken naar individuele kartrekkers, maar dat je dat juist als netwerk beschouwt. Dat je zegt we zijn met elkaar verantwoordelijk en we gaan met elkaar afspraken maken over hoe we die verantwoordelijkheid gaan invullen. Ook over hoe we elkaar gaan aanspreken op het moment dat we vinden dat die verantwoordelijkheid niet wordt ingevuld. Dat is heel belangrijk, want we zijn in netwerken kampioen afspraken maken over wat we doen als de zon schijnt, maar dan komt er één wolkje aan de lucht en dan is het opeens hommeles. Dus netwerkleiderschap betekent ook dat je met elkaar afspreekt wat je doet als je vindt dat de andere het niet goed doet.

Verder moet het leiderschap de regio ingetrokken worden. Het gezondheidslandschap in Noord-Nederland is redelijk overzichtelijk; je hebt negen ziekenhuizen, een paar ambulance-organisaties, een aantal verpleeghuisorganisaties, eerste lijn etc.; met elkaar moet je dit kunnen opzetten.

Wat je nu vaak ziet is dat organisaties aangeven het te druk te hebben met hun eigen organisatie waardoor ze eigenlijk niet aan de slag kunnen gaan met vraagstukken die organisatie-overstijgend zijn. Maar ik zou dat graag willen omdraaien; je hebt het zo druk met je eigen organisatie omdat je niet bezig bent met die domeinoverstijgende of organisatie-overstijgende samenwerking en die regionale formulering. Dus dat we daar ook een omslag maken; eerst nadenken hoe het in de regio georganiseerd kan worden, wat is onze rol daarbinnen en dan op de eigen organisatie toepassen.

De toezichthouders moeten daarom ook veel meer sturen op de vraag hoe hun organisatie bijdraagt aan het organisatie-overstijgende en regio-brede belang dan sec op hun eigen belang. Die omslag moet gemaakt zien te worden, want anders krijgen we de situatie dat we alleen het regionale belang kunnen nastreven op het moment dat het regionale belang de optelsom van het individuele belang van elke individuele organisatie in de regio is.

Waar liggen volgens jou de grootste uitdagingen in zorg en welzijn en welke rol kunnen opleiders als University of Groningen Business School (UGBS) daarin spelen?

Een breed perspectief op gezondheid; dus dat gezondheid niet alleen iets is wat uit de zorg komt, maar juist uit de hele samenleving. Dat je vanuit een regio denkt; wat is nou het regio-belang en binnen dat belang bepalen wat het belang is voor mijn organisatie. En als het gaat over interprofessioneel samenwerken dat de verschillende specialismen en vaardigheden in de zorg en het gezondheidslandschap veel meer in harmonie moeten samenwerken.

Dus ik denk dat we vanuit UGBS moeten uitstralen dat we een aantal kernwaarden hebben en dat als mensen bij ons een leergang hebben gevolgd, ze zich daarbij aansluiten. Dus nadenken hoe je gezondheid optimaal waarborgt in een context waar meer zorg geleverd moet worden met minder mensen. Ik denk dat we die maatschappelijke uitdaging als uitgangspunt moeten nemen. Als werkgevers hun personeel naar ons toesturen, moeten we dus duidelijk hierin zijn. We leren de deelnemers na te denken en een strategie te bepalen in een gezondheidslandschap waar meer zorg geleverd moet worden door minder mensen en waar gezondheid ook in belangrijke mate van buiten de zorg moet komen.