Skip to ContentSkip to Navigation

Centre of expertise Vinci

Faculty of Economics and Business
Centre of Expertise Vinci | Innovation
Header image Expertisecentrum Vinci

Blog: Implementeren van innovaties: het managen van WAT- en HOE-tegenstellingen

Datum:13 juli 2017
Implementeren van innovaties: het managen van WAT- en HOE-tegenstellingen
Implementeren van innovaties: het managen van WAT- en HOE-tegenstellingen

Vinci-onderzoekers
Albert Boonstra
Marjolein van Offenbeek
Janita Vos 

Over het implementeren van technologische innovaties zijn allerhande schijnbaar eenvoudige vuistregels in omloop. Hierbij valt te denken aan steun van het topmanagement, het grote belang van medewerkersparticipatie, maar één kapitein op het schip, het zetten van onomkeerbare stappen of ruimte voor leren. Dit soort implementatieprincipes klinken stuk voor stuk aannemelijk en zijn vaak ruimschoots gestoeld op theoretische en praktische inzichten. Toch verlopen implementatieprocessen vaak moeizaam. Ironisch genoeg is een belangrijke reden dat projectmanagers bij het ten uitvoer brengen van die principes geconfronteerd worden met spanningen tussen de elk op zich ‘voor de hand liggende’ implementatieprincipes. Implementeren vereist laveren tussen en met elkaar verzoenen van fundamentele veranderkundige tegenstellingen, zoals top-down versus bottom-up en lineair versus incrementeel.

Onderzoek leert dat in relatief eenvoudige trajecten een op de situatie gebaseerde keuze kan worden gemaakt tussen zulke extreme implementatieprincipes. De adoptie van technologische innovaties in complexe situaties blijkt echter beter te verlopen wanneer het implementatieproces beide extremen in zich verenigt. Dat klinkt op het eerste gezicht onlogisch.

Uit ons onderzoek blijkt dat projectmanagers vaak een onrealistische visie op implementatie hebben. Zij gaan ervan uit dat een nauwkeurige planning met duidelijke doelen en mijlpalen tot de gewenste resultaten leidt. Een stuurgroep, projectgroepen en werkgroepen gaan in onderlinge afstemming activiteiten uitvoeren om projectsucces te realiseren. Deze werkwijzen blijken in veel gevallen niet de juiste. De gedachte is dat alle betrokkenen de innovatie verwelkomen en dat een gezamenlijke visie op een harmonieuze wijze wordt gerealiseerd.

Vaak blijken er echter diverse visies te bestaan, niet alleen over het nut van de innovatie zelf, maar ook over de wijze waarop deze wordt ingepast in de organisatie en over het proces van invoering. Hierbij doen zich diverse dilemma’s voor waarin keuzes gemaakt moeten worden. Uit ons onderzoek naar de implementatie van een elektronisch patiëntendossier bij een ziekenhuis identificeerden we tegenstellingen met betrekking tot het WAT en het HOE van de technologische innovatie.

De belangrijkste WAT-tegenstellingen waren: (1) standaard of maatwerk, (2) reikwijdte van het systeem: beperkt of de hele organisatie betreffend, (3) bestaande werkprocessen in tact laten of herontwerpen. De belangrijkste HOE-tegenstellingen die naar voren kwamen waren: (1) een top-down of een bottom-up benadering, (2) een big bang of in kleine stapjes invoeren, (3) een integrale projectaanpak of een aanpak per afdeling. Bij onze studie waren velen het eens over de noodzaak van de innovatie. De opvattingen tussen belangengroepen verschilden echter over het WAT en het HOE van de innovatie.

Managers die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van complexe innovaties moeten niet alleen de tegenstellingen die ontstaan herkennen, maar ook onderkennen dat deze onvermijdelijk zijn. Tegenstellingen in een project komen op twee manieren aan het licht. Ten eerste kunnen belangengroepen verschillende visies over het WAT en HOE van de implementatie naar voren brengen. Het topmanagement kiest bijvoorbeeld in eerste instantie voor een efficiënte standaardoplossing, terwijl de werkvloer voor meer maatwerk opteert. Dit zijn beide legitieme opvattingen waartussen een spanning zal ontstaan. De uitdaging is te komen tot een vruchtbare dialoog. Juist een open confrontatie tussen de beide extremen kan leiden tot een haalbare uitkomst.

Ten tweede kunnen tijdens het project problemen ontstaan doordat de verschillende implementatiekeuzen niet onafhankelijk van elkaar zijn. Zo wordt een standaardoplossing bijvoorbeeld vaak top-down ingevoerd, terwijl een bottom-up aanpak meer bij maatwerk past. En een radicale innovatie met consequenties voor alle organisatieonderdelen (WAT) in één keer met een ‘big bang’ invoeren (HOE), zal weer andere spanningen veroorzaken. Toch kan gelijktijdige omschakeling soms nodig lijken. Dit soort situaties vraagt dus om het met elkaar verzoenen van tegenstrijdige implementatieprincipes én om het jongleren met de afhankelijkheden tussen principes. Dat is wat implementaties letterlijk en figuurlijk spannend maakt.

Het expliciet maken van het zich tijdens de implementatie ontwikkelende ‘spanningenlandschap’ kan bijdragen aan op de situatie toegesneden implementatiekeuzen. Wij adviseren dat projectmanagers doelbewust en in dialoog met relevante belangengroepen op zoek gaan naar spanningen en ook de onderliggende veranderkundige tegenstellingen bespreekbaar maken. Het is belangrijk hierbij ook oog te hebben voor de afhankelijkheden tussen het WAT van de te implementeren innovatie en het HOE van het implementatieproces. Een dergelijk overzicht draagt bij aan een implementatie-strategie die gebaseerd is op een grondig inzicht in de betekenis van de innovatie binnen de lokale context. Met zo’n strategie werken tegenstellingen niet remmend, maar zijn deze essentieel voor het implementeren van technologische innovaties die leiden tot effectieve organisatieverandering.

Boonstra, A., Offenbeek, M.A.G. van, Vos, J.F.J. (2017). Tension awareness of stakeholders in large technology projects: a duality perspective. Project Management Journal, 48, 1, 19-36.

Wilt u meer weten? Aarzel dan niet om contact op te nemen met de auteurs van deze blog: 
prof. dr. Albert Boonstra, a.boonstra@rug.nl,
dr. Marjolein van Offenbeek, m.a.g.van.offenbeek@rug.nl
dr. Janita Vos, j.f.j.vos@rug.nl