Blog Oskar Roemeling: Op naar waardegedreven zorg

Steeds meer zorgaanbieders in Nederland omarmen het idee van waardegedreven zorg. Zorg die beter aansluit op de wensen van de patiënt en meer rekening houdt met het persoonlijke proces is daarbij het speerpunt. Om de zorg zo waardegedreven mogelijk in te richten, wordt er al snel een beroep gedaan op de wetenschap. Welke inzichten hier het meest interessant toe zijn? In deze blog bespreken we de belangrijkste pijlers van het waardegedreven denken en belichten we een belangrijk knelpunt.

Door dr. Oskar Roemeling, wetenschapper op het gebied van waardegedreven zorg en innovaties in zorg en welzijn

Waardegedreven zorg: wat houdt het in?

Waardegedreven zorg of ‘Value Based Health Care’ is in feite een voorstel tot systeemverandering. Volgens de ideeën van Porter (2009; 2010) zouden we het huidige zorgparadigma, namelijk het nastreven van productievolumes, het beste kunnen verruilen voor een waarde georiënteerde strategie. Dit betekent dat er bij beslissingen een afweging wordt gemaakt tussen zorguitkomsten en zorgkosten. Het vergroten van de waarde voor de patiënt is namelijk alleen mogelijk wanneer dezelfde zorg voor minder wordt aangeboden of wanneer de uitkomsten groter zijn. Denk eens aan een verbeterproject gericht op het reduceren van de wachtlijst, bijvoorbeeld door wijzingen in de procedure rondom planning. We leveren dezelfde zorg maar op een vroeger tijdstip; door minder wachttijd wordt de waarde zodoende vergroot.

Helemaal nieuw zijn deze ideeën niet. Binnen de Lean zorg bijvoorbeeld is er een sterke nadruk op het creëren van patiëntwaarde (Rouppe van der Voort et al., 2013). Maar in plaats van een nadruk op kosten, wordt binnen het Lean gedachtegoed vooral het reduceren van verspillingen en, in mindere mate, variabiliteit benadrukt (Roemeling et al., 2017).

Zes pijlers van waardegedreven zorg

Waardegedreven zorg kent zes centrale pijlers. In de eerste plaats zou zorg moeten worden georganiseerd volgens ‘Integrated Practice Units’ – dit zijn multidisciplinaire teams die zich richten op specifieke patiëntgroepen. Vervolgens is het de bedoeling dat de zorgverlening continu worden gemeten, zowel in termen van kosten als in termen van prestaties. Binnen de prestaties wordt er een onderscheid gemaakt tussen enerzijds zorguitkomsten (PROMs) en ervaringen (PREMs) op patiëntniveau en anderzijds uitkomstmaten op procesniveau. Denk voor uitkomsten op patiëntniveau bijvoorbeeld aan mortaliteit of kwaliteit van leven, en voor het procesniveau aan de mate waarin klinische richtlijnen worden toegepast (Mainz, 2003). Ook pleit Porter voor het adopteren van een systeem van ‘bundled payments’, enigszins vergelijkbaar met ‘case-base payments’. Hij veronderstelt hierbij dat een eenmalige vergoeding zorgverleners zou verleiden tot het verbeteren van de geleverde service.

In pijlers vier en vijf benadrukt Porter het belang van samenwerking in de zorgketen. Bovendien pleit hij voor het gerichter kiezen voor excellente services. De keuze voor een zorgverlener moet worden gebaseerd op geleverde uitkomsten – hier wordt het belang van het continu meten van prestaties duidelijk. Ten slotte is ICT de laatste pijler; informatietechnologie heeft namelijk een centrale, ondersteunende rol om integratie in de zorgketen te faciliteren en kennisdeling mogelijk te maken.      

Aanpassingen nog op kleine schaal

Het belangrijkste knelpunt dat wij momenteel zien voor de toepassing van waardegedreven zorg is de vertaling ervan: van de ideeën op systeemniveau van Porter naar uitvoerbare veranderingen op de werkvloer. In feite richt Porter zich op een grootschalige omvorming van het zorgsysteem, met een sterke nadruk op de Amerikaanse situatie, waarin zorg sterk gecommercialiseerd is en er geen universele verzekering bestaat. In de praktijk zien we veelal dat waardegedreven zorg als programma wordt toegepast op institutioneel niveau. Dit uit zich bijvoorbeeld in projecten omtrent waardevergroting op een verpleegafdeling. Maar omdat Porter niet helder is in de gewenste verandering op dit niveau, zien we gedifferentieerde toepassingen ontstaan en worstelt de praktijk met het vinden van de juiste aanpak. Hoewel deze bottom-up adoptie van waardegedreven zorg bewonderenswaardig is, blijft het onduidelijk of deze differentiatie tussen zorgaanbieders een toekomstige samenwerking vergemakkelijkt of juist bemoeilijkt.

De toekomst?

Een omslag naar een waardegedreven zorgsysteem is zeer interessant, maar de centrale ideeën laten zich niet gemakkelijk vertalen naar de dagelijkse praktijk. Zorgverleners kiezen hun eigen pad en proberen, geïnspireerd door de ideeën van Porter, een verbeterslag te maken. We zijn benieuwd hoe waardegedreven zorg in de toekomst verder wordt opgenomen in het Nederlandse zorglandschap. Wel durven we te voorspellen dat met een grotere aandacht voor waarde, de ervaring en uitkomsten op patiëntniveau flink kunnen verbeteren.      

Meer weten over waardegedreven zorg en de toepassing ervan in de praktijk? Bekijk ons 7-daagse executive programma Management & Economie in Zorg en Welzijn.

---

Referenties:

• Ahaus, C.T.B. (2018). Essenties van waardegedreven zorg. Kwaliteit in Zorg, via Qruxx.com.
• Mainz, J. (2003). Defining and classifying clinical indicators for quality improvement. International journal for quality in health care, 15(6), 523-530.
• Porter, Michael E., & Thomas H. Lee (2013). The strategy that will fix health care. Harvard Business Review, 91(10), 50–70.
• Porter, M. E., & Teisberg, E. O. (2006). Redefining health care: creating value-based competition on results. Harvard Business Press.
• Porter, M. E. (2009). A strategy for health care reform—toward a value-based system. The New England Journal of Medicine, 361(2), 109-112.
• Porter, M. E. (2010). What is value in health care. The New England Journal of Medicine, 363(26), 2477-2481.
• Roemeling, O., Land, M., & Ahaus, K. (2017). Does lean cure variability in health care? International Journal of Operations & Production Management, 37(9), 1229-1245.
• Rouppe van der Voort, M.B.V., Merode van, G.G., & Veraart, H.G.N. (2013). Sustainable process improvement with the ‘lean’-philosophy’. Nederlands Tijdschrft voor Geneeskunde.