'Blijf nieuwe dingen doen.' Het is de lijfspreuk van Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit van Groningen (RUG). Nieuwe dingen heeft ze haar hele loopbaan gedaan – van een studie psychologie tot wetenschapper, adviseur en bestuurder. 'Ik denk dat wetenschap in de kern is dat je in onderzoek steeds nieuwe dingen verkent, en dat vind ik prachtig.'

Stoker is samen met collega Harry Garretsen het leiderschapscentrum In the LEAD begonnen, waarbij ze performance, economie en leiderschap bij elkaar brengen. Zij zien dat deze namelijk in het verlengde van elkaar liggen. 'Er wordt steeds meer gekeken naar de mate waarin leiderschap van belang is voor het presteren van organisaties.' Ook zijn ze vanuit dit centrum een leergang voor HR-directeuren gestart. Haars inziens sluit dit aan bij waar nu behoefte aan is: HR-directeuren moeten zich steeds meer waarmaken als strategisch partner van het topmanagement. 'Ook, of misschien wel juist, HR-directeuren moeten zichzelf blijven ontwikkelen – of dat op je eigen vakgebied is of op een andere, hangt van jezelf af.' Tegelijkertijd ziet ze een trend die haar zorgen baart ten aanzien van de noodzaak voor leidinggevenden om zich in algemene zin te ontwikkelen. Ze haalt er het voorbeeld van de koekjesfabriek bij. 'De gedachte is dat leidinggeven een beroep is dat je bij elk willekeurig bedrijf kunt uitoefenen, zonder dat je verstand hebt van de "koekjes". Het maakt dan niet zoveel uit waar je dat doet. Maar dat is níet zo, we weten inmiddels dat het voor leiders wel degelijk uitmaakt of ze verstand hebben van de inhoud – ze moeten dus ook expertkennis hebben, juist in professionele organisaties. Dus ja, het is belangrijk dat je leiderschapsvaardigheden ontwikkelt, maar aan de andere kant ook dat je inhoudelijke kennis hebt en onderhoudt.'

Stoker is wel blij dat we in organisaties zijn weggegaan van "het slimste jongetje van de klas" die de baas wordt. 'We weten dat leidinggeven meer is dan de beste vakman zijn, maar je ziet soms dat sommige organisaties wel echt zijn doorgeslagen naar de andere kant,' verzucht ze. "Neem de Belastingdienst, uiteindelijk is het de vraag of daar nog mensen aan de top zitten die verstand hebben van belastingen. We weten inmiddels uit onderzoek namelijk dat het voor medewerkers belangrijk is dat ze ook met hun leidinggevende inhoudelijk van gedachten kunt wisselen. Waarom ga je naar je leidinggevende toe? Dat is om te sparren hoe je iets moet oplossen.' Stoker benadrukt dat management een vak is, maar dat het belangrijk is om ook verstand te hebben van de inhoud. En dat schort er dus tegenwoordig nog wel eens aan. 'Op het moment dat je niet meer inhoudelijk gesprekspartner bent, gaat het heel abstract over doelen halen, en of mensen bepaalde vaardigheden hebben om die doelen te bereiken. Dus gaat het over kwaliteiten als monitoren en coachen, maar los van de inhoud worden dat al gauw ‘holle’ activiteiten. Dan sta je als leider dus heel ver af van waar medewerkers mee bezig zijn of moeite mee hebben.'

'Het soort leiderschap dat nodig is, hangt sterk af van de context waarin iemand opereert'

Stoker benadrukt dat de belangrijkste les uit leiderschapsonderzoek is dat het soort leiderschap dat nodig is, sterk afhangt van de context waarin iemand opereert. 'Dat inzicht is al heel erg oud, maar nog steeds erg waar. Het betekent dat je goed moet kijken naar de situatie. Die wordt bepaald door kenmerken van de individuele medewerker, het type team, de taken, het type organisatie, de strategie, et cetera. Op het moment dat je veel mensen hebt die thuis of in multidisciplinaire teams werken, dan betekent dat iets voor je leiderschap.' Sommige mensen beweren dat elke tijd of elke generatie vraagt om ander leiderschap, zegt Stoker, maar daar is zij het niet mee eens. 'Ik hoor nu steeds: je moet millennials vooral coachen, maar dat wisten we vijfentwintig jaar geleden ook, en dat gold toen ook al voor mensen van die leeftijd,' lacht Stoker.

We zien dat HR zich de afgelopen jaren steeds vaker bezighoudt met de relatie tussen prestaties en leiderschap, en het ontwikkelen van leiderschap. Dus wat en hoe kan HR eigenlijk precies bijdragen aan het (lijn)management? 'Dat is precies waar bijvoorbeeld HR-analytics kan helpen. En waar HR ook nog beter in kan worden,' antwoordt Stoker. 'Vaak worden in analyses alleen maar correlaties gegeven: de samenhang tussen bijvoorbeeld bepaald leiderschapsgedrag en burn-outs. We zien X en Y, en we denken dat dit een causale relatie heeft. Maar eigenlijk moet je daarvoor een betere analyse doen. Met de huidige mogelijkheden om goede data te verzamelen, is er legio gelegenheid voor HR om op dit punt meer toegevoegde waarde te hebben.' Stoker geeft als voorbeeld de wijze waarop uitkomsten van medewerkerstevredenheidonderzoeken veelal worden gepresenteerd. Vaak zien we hier alleen maar gemiddelde scores, zonder een diepere analyse. 'Waar gaat het nu echt om? Als zo’n MTO-score op leiderschap laag is, wat is er dan precies niet goed aan? Hebben de leidinggevenden te weinig tijd of bemoeien ze juist te veel? En waar heeft dat precies effect op? Een medewerker kan ontevreden zijn, maar er zijn veel mogelijke redenen waarom iemand dat is.'

'Strategie is ook context, en dat vertalen is cruciaal'

Maar beschikt HR wel over de juiste instrumenten om een leidinggevende te helpen en bij te staan? Kunnen ze dat wel en moeten we dat ook willen? ‘Ik denk dat HR dé partij binnen een organisatie is die verantwoordelijk is voor het thema leiderschap,’ zegt Stoker. ‘Als er één vakgebied is dat iets zou moeten doen met de relatie tussen leiderschap en effectiviteit, dan is het HR. Dan gaat het ook over vragen zoals: in welke mate hebben we de strategie in benodigd leiderschap vertaald? Strategie is ook context, en dat vertalen is cruciaal. Dat moet je als HR durven en dat vraagt om lef,’ zegt ze. ‘Dit onderwerp is namelijk moeilijk en potentieel bedreigend, want voor je het weet moet je constateren dat het huidige leiderschap niet meer voldoet aan de eisen van morgen. Leidinggevenden aan de top moeten dus ook bereid zijn om opzij te stappen als er ander leiderschap nodig is – maar dat is best veel gevraagd. Deze rol van HR komt dus heel dicht bij een van de meest lastige maar ook intrigerende thema’s in organisaties: macht. En we weten dat als mensen macht hebben, ze dat vaak ook willen behouden.’

'Leiderschap is voor HR de belangrijkste maar tegelijkertijd ook de moeilijkste knop om aan te draaien''

Daar komt Stoker eigenlijk op het paradoxale punt. Want HR moet ondersteunend zijn aan de organisatie én aan de individuele leidinggevenden. Dus wanneer de nieuwe strategie vraagt om verandering, dan weten we dat je vaak bij leiderschap moet beginnen. Stoker: 'Leiderschap is één van de knoppen waar je als organisatie aan kunt draaien bij verandering. Rationeel en puur analytisch geredeneerd is het heel raar dat het management niet bereid zou zijn om kritisch naar dat onderwerp te kijken, als we weten dat leiderschap cruciaal is om verandering te laten slagen. Maar tegelijkertijd gaat dit over de leiders zelf en is het voor henzelf moeilijk om dat onderwerp objectief en analytisch te behandelen.' Dat is bovendien extra ingewikkeld voor HR, zegt Stoker, omdat die leidinggevenden tegelijkertijd ook nog eens de baas van HR zijn. 'Daarom is leiderschap voor HR de belangrijkste maar tegelijkertijd ook de moeilijkste knop om aan te draaien.'

Stoker zou graag zien dat HR nog meer zijn rol pakt op het gebied van leiderschap, omdat dat nu vaak nog niet voldoende gebeurt. 'Dat heeft misschien ook te maken met dat ze deze rol niet gegund wordt, maar ook dat ze die rol niet pro-actief nemen. Dat versterkt elkaar. Hein Knaapen (red. CHRO bij ING), een van de sprekers bij onze leergang voor HR-directeuren, zegt dat HR de hefboom is om beter leiderschap in een organisatie te krijgen. Dan moet je wel snappen hoe de business werkt. Daar heeft HR nog een hele slag te maken.' Maar de hoop is zeker niet verloren. Stoker ziet het positief in: 'HR heeft met de mogelijkheden die er zijn echt de kans om een sterke positie te krijgen.' Kortom, tijd voor HR om zelf de leiding te gaan nemen, aldus Stoker.

Dit is een interview met Janka Stoker door de HRtop100.

Janka Stoker
Prof.dr. Janka Stoker is hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen en directeur van expertisecentrum In the LEAD. Ze studeerde sociale psychologie en arbeids- en organisatiepsychologie. Stoker houdt zich met name bezig met effectief leiderschap. Daarnaast is ze voorzitter van de Raad van Commissarissen van het Economic Board Groningen en lid van het stichtingsbestuur van Opzij. Samen met haar collega Harry Garretsen schreef ze het boek 'Goede leiders zweven niet' en zij zijn de kerndocenten van het Top-HR Leiderschapsprogramma.

Vragen over het Top-HR Leiderschapsprogramma? Neem gerust contact op met onze customer contact:

Andrea Poelstra
T +31 50 363 39 43 / +31 6 41 18 10 19
E a.d.poelstra-bos@rug.nl