Interviews zijn het meest gebruikte middel in sollicitaties om kandidaten te selecteren. Maar hoe zorg je er nou voor dat interviewers (managers en HR adviseurs) hun interview zo inrichten dat ze ook daadwerkelijk tot een goede keuze komen? Een interview is effectiever als aan iedereen dezelfde vragen worden gesteld, notities worden gemaakt tijdens het gesprek, baan-gerelateerde vragen worden gesteld en aan kandidaten scores worden toegekend. Maar mensen hebben daar niet altijd zin in, overschatten doorgaans hun eigen geheugen en intuïtie en zien daarom niet altijd het nut in van het volgen van een gedegen procedure.

Brtek en Motowidlo (2002) hebben laten zien dat dit kan door managers en HR adviseurs achteraf verantwoording af te laten leggen, maar dan vooral over de procedure, en niet zozeer over de uitkomst van het keuzeproces. Verantwoording over uitkomst wil zeggen dat je wordt beoordeeld op de kwaliteit van je keuze (dus: hoe geschikt is de kandidaat die je hebt gekozen?). Verantwoording over de procedures wil zeggen dat je wordt beoordeeld op de kwaliteit van de procedures die je hebt gekozen (dus: hoe ben je te werk gegaan tijdens het kiezen?).

In hun onderzoek kregen bedrijfskunde-studenten video’s te zien van managers die antwoord gaven op een sollicitatievraag die leiderschapskwaliteiten mat. De daadwerkelijke leiderschapskwaliteiten van deze managers waren (bij de onderzoekers, niet bij de studenten) bekend, aangezien ze door hun echte leidinggevende daarop waren gescoord. De taak van de studenten was om zo goed mogelijk, op basis van het antwoord van de manager op de sollicitatievraag, de leiderschapskwaliteiten van de manager te beoordelen op een schaal van 1 tot 7. Eén groep beoordelaars kreeg te horen dat ze na afloop van het experiment de procedure die ze hadden gevolgd in het komen tot een oordeel, moesten uitleggen (procedure-verantwoording). Een tweede groep beoordelaars kreeg te horen dat na afloop hun oordelen zouden worden vergeleken met die van experts en dat ze eventuele verschillen met de experts moesten uitleggen (uitkomst-verantwoording). En derde groep hoefde geen verantwoording af te leggen.

Wat bleek? In de groep met  procedure-verantwoording waren de beoordelaars accurater in hun beoordelingen van de managers (wat betreft hun leiderschapskwaliteiten) dan in de groep met uitkomst-verantwoording en ook in vergelijking met de groep zonder verantwoording. Dit kwam doordat de beoordelaars die verantwoording over de procedure moesten afleggen, meer oplettend waren tijdens het luisteren naar de antwoorden: ze hadden een meer oplettende houding en dachten wat langer na bij het geven van een oordeel.

Kortom: alleen de procedure-verantwoording en niet de uitkomst-verantwoording maakte de beoordelaars accurater, omdat het hen meer aanzette om op een grondigere manier tot een oordeel te komen.

Mensen verantwoording laten afleggen over alleen de kwaliteit van hun beslissing in een sollicitatie draagt dus, paradoxaal genoeg, niet bij aan de kwaliteit van de beslissing. Ze hebben misschien wel het gevoel dat ze een goede keuze hebben gemaakt en zullen dat ook zo verkopen (“We hebben X aangenomen omdat hij/zij in het interview blijk gaf van leiderschapskwaliteiten”). Maar als ze daarbij niet een duidelijke procedure hebben gevolgd (bijvoorbeeld omdat ze tijdens het interview onoplettend zijn geweest of niet op een systematische manier leiderschapskwaliteiten hebben bevraagd of gescoord), dan zegt hun gevoel over de daadwerkelijke kwaliteit van hun keuze niet veel. Verantwoording laten afleggen over de procedures zorgt er juist voor dat mensen ook die procedures volgen (en systematisch vragen stellen en op een systematische manier beoordelen, etc.), waardoor ze ook tot betere keuzes komen.

Concreet betekent dit dus dat sollicitatiecommissies in hun uitleg waarom ze voor een bepaalde kandidaat hebben gekozen niet zozeer moeten vertellen wat zo goed is aan die kandidaat, maar moeten vertellen wat zo goed is aan de procedure die ze hebben gevolgd die heeft geleid tot te keuze van die kandidaat. Dus meer een focus op het hoe dan op het wat. 

Dr. L.B. (Laetitia) Mulder (l.b.mulder@rug.nl) is Universitair Hoofddocent op het Vakgebied Human Resource Management & Organizational Behavior, met specifiek expertise op het gebied van moraliteit, (on)ethisch gedrag, regels en normen in organisaties, de communicatie van sancties en effecten daarvan op het gedrag.

Literatuur:

Brtek, M. D., & Motowidlo, S. J. (2002). Effects of procedure and outcome accountability on interview validity. Journal of Applied Psychology, 87(1), 185–191. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.1.185