Skip to ContentSkip to Navigation
Over onsNieuws en agendaNieuwsberichten

Prof.dr. Albert Boonstra: ‘Grote ICT-projecten gedoemd te mislukken’

24 mei 2011

ICT-gerelateerde megaprojecten, zoals rekeningrijden en het Elektronisch Patiëntendossier, zijn vanaf het begin gedoemd te mislukken. Dat komt omdat de vele problemen die ermee gepaard gaan, zoals de kosten, de tijdsduur, en de uiteenlopende belangen van de betrokken partijen, schromelijk worden onderschat. Overheid en bedrijfsleven zouden zulke megaprojecten daarom niet moeten willen. Het zouden hooguit doelen kunnen zijn, waar op een organische wijze naartoe wordt gewerkt. Dat zegt Albert Boonstra, hoogleraar Informatiemanagement aan de Rijksuniversiteit Groningen, tijdens zijn oratie over innovatieve informatietechnologie.

Albert Boonstra
Albert Boonstra

Het stranden van grootschalige ICT-projecten kost de samenleving volgens de Algemene Rekenkamer jaarlijks ongeveer 6 miljard euro, bijna een derde van de totale ICT-investeringen (18,5 miljard, zie voetnoot 1). ‘En dan hebben we het bij mislukken alleen nog maar over projecten die uiteindelijk helemaal niet door zijn gegaan. De OV-chipkaart is naar die maatstaf nog geslaagd, omdat hij ondanks alle haken en ogen wel is ingevoerd, zij het veel minder ver strekkend dan indertijd de bedoeling was,’ zegt Boonstra.

Verleid door techniek

Het gaat volgens de hoogleraar al mis op het moment dat een dergelijk reusachtig project bedacht wordt. Het Elektronisch Patiëntendossier, dat onlangs na een lijdensweg van veertien jaar door de Eerste Kamer werd afgeschoten, is een afschrikwekkend voorbeeld. Boonstra: ‘De bedenkers van zo’n plan worden verleid door de technische mogelijkheden die er op dat moment zijn. Daardoor ligt de focus vanaf het begin op de techniek, en daarnaast op de strategisch-economische doelen die daarmee haalbaar zijn. In dit geval een betere gezondheidszorg. Wat veel te laat aan de orde komt is het organisatorische perspectief: hoe stem je het af met alle belanghebbenden, vooral met de gebruikers?’

Factor tijd

De factor tijd maakt dat zowel de omstandigheden als de techniek aan het eind van de rit totaal niet meer lijken op die bij de start van het project. Zo waren in het geval van het EPD de technische mogelijkheden na veertien jaar politiek gesteggel zo verruimd, dat nu bijvoorbeeld een simpele chipkaart in de binnenzak van de patiënt tegemoet zou komen aan de doelen die destijds voor het EPD werden gesteld. ‘Maar zo’n project is door het enthousiasme van de bedenkers als een soort sneeuwbal. Hij wordt almaar groter en hij is niet te stuiten,’ zegt Boonstra. Tot het moment dan dat de sneeuwbal tot stilstand komt tegen de schutting van de harde realiteit van een lege kas of van politiek en maatschappelijk verzet.

Ook bedrijfsleven in de fout

Mislukte projecten van de overheid krijgen veel aandacht, maar ook het bedrijfsleven steekt jaarlijks miljarden in mislukte automatiseringsprojecten, managementsystemen en andere innovatief bedoelde investeringen in ICT, weet Boonstra. ‘Bedrijven hangen dat niet aan de grote klok, maar bekend is bijvoorbeeld een resource planning systeem bij Nestlé dat de eindstreep nooit heeft gehaald. Domweg omdat het totaal niet paste bij de bedrijfscultuur.’ De fout ligt volgens Boonstra zowel bij de softwareleverancier die ten onrechte claimt een ‘totaaloplossing’ te bieden, als bij de klant die dat maar al te graag gelooft.

‘Grand Plan’

Wat Boonstra betreft zijn projecten als rekeningrijden, maar ook het minder bekende elektronische voorschrijfsysteem voor huisartsen in hun geheel zo groot dat het nooit goed kan gaan. Hij adviseert andere route. ‘Nu wordt er uitgegaan van een ‘Grand Plan’, maar als een project in stukken wordt opgezet en zich organisch ontwikkelt, bijvoorbeeld door regionaal te beginnen of door te beginnen met patiënten die al in een ziekenhuis liggen, dan groeit het vanzelf en is de weerstand ook veel kleiner. Als je wilt innoveren met informatietechnologie moet je, kortom, niet in de val trappen van die technologische en strategische vergezichten. Het organisatorisch perspectief zou eerst moeten komen. Je begint met het afstemmen met de gebruikers, en de introductie van de techniek zou pas in het laatste stadium hoeven. Als een project meer dan vier jaar nodig heeft, zijn de onzekerheden zo groot dat je het eigenlijk niet moet willen.’

1) In een rapport van de Algemene Rekenkamer (2007) wordt een schatting genoemd van 6 miljard euro aan mislukte projecten bij een totaal van 18,5 miljard aan ICT-investeringen. In een eerdere versie van deze opiniebijdrage is ten onrechte een bedrag van 7 miljard euro genoemd.

Curriculum Vitae

Prof.dr. Albert Boonstra (Alphen aan den Rijn (1959), woonachtig te Leeuwarden) is hoogleraar Information Management en directeur van de MSc-opleiding Business Administration aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde. Zijn onderzoek richt zich in het bijzonder op de relatie tussen ICT, organisaties en mensen. Boonstra hield zijn oratie Innoveren met informatietechnologie: een tweesnijdend zwaard op dinsdag 24 mei om 16.15 uur in het Academiegebouw, Broerstraat 5 te Groningen.

Reacties

Yvonne van der Sluis (mei 24, 2011 om 7:42 am)

Helder stuk! Misschien is het interessant om te onderzoeken of niet veel meer projecten waar het woord ‘mega’ of ‘groot’ voor staat gedoemd zijn te mislukken? (zoals mega middelbare scholen, grote klassen, grote bouwprojecten, mega varkensstallen, mega banken). In veel grote projecten raakt het overzicht, de verantwoordelijkheid en de menselijke maat kwijt.

Albert Ringer (mei 25, 2011 om 20:54 pm)

Ik lees met genoegen uw analyse. Met veel ben ik het eens. Vooral de analyse dat grote, langdurige projecten ouderwets zijn bij oplevering, kan ik helemaal delen.

Tijdens mijn lange loopbaan in de ICT heb ik steeds met veel plezier de volgende oneliner gehanteerd: “wat je moet doen met grote projecten is: verbieden”. Grote projecten of beter, projecten die groot zijn in verhouding met de omvang en ervaring van de organisatie, zijn gedoemd om te mislukken. De complexheid van techniek en communicatie stijgen meer dan lineair met het groeien van een project, en daarmee het risico en de kosten.

Ik meen dat organisaties vaak kiezen voor grote projecten omdat het makkelijker is veel geld te krijgen voor een mega-idee dan weinig voor een uitvoerbaar modulair traject. Het rotatieleiderschap (iedere drie jaar een andere manager) zorgt er ook voor dat managers niet geconfronteerd worden met hun eigen falen. Er is dus een management mechanisme dat falen veroorzaakt. Het heeft zin bewustzijn bij managers te kweken voor deze problematiek.

Paul (mei 26, 2011 om 12:09 pm)

Het lijken mij geen nieuwe inzichten, maar eerder open deuren. Wat was er nieuw in deze oratie?

Ben (mei 26, 2011 om 14:03 pm)

Nieuwe inzichten zijn ergens altijd gebaseerd op oudere. Het samenvoegen van en rangschikken van inzichten in een nieuw “verhaal” kan anderen meer inzicht geven. In dit opzicht is het heel nuttig dat Prof. Boonstra de zaken zo voorstelt, ter lering. Vermaak kan ik hier niet mee rijmen, want mislukte projecten kosten Nederland veel geld.

Het is van nationaal belang dat er op vele plaatsen wordt aangegeven dat de overheid zaken zoals grote ICT-projecten veel beter zou moeten doen. Het gaat tenslotte om ons belastinggeld dat wordt verspild.

Dominic Brügemann (mei 26, 2011 om 15:10 pm)

Het betoog van prof. Boonstra herinnert mij aan een ervaring van begin jaren tachtig. Ik werd projectleider voor het vernieuwen van het salarissysteem in een organisatie van 1500 mensen. Technisch leek dit een appeltje-eitje; maar het systemen moest dienend zijn, en dat was nou net hetgeen er aan mankeerde.

Verantwoordelijkheden tussen uitvoerenden in het veld, en controleurs in een droog kantoor, bleken niet duidelijk. De meest creatieve oplossingen waren gevonden, om ‘rechtvaardig’ te handelen (want ook de CAO is in een warm en droog kantoor geschreven, maar moest wel – grotendeels – in het veld worden uitgevoerd), en daarmee waren er veel varianten op hetzelfde thema.

Pas nadat die verantwoordelijkheden in de organisatie duidelijk waren, konden de programmabouwers aan het werk. Daarbij was een voorwaarde, dat er geen enkele wijziging werd geaccepteerd zonder mijn fiat als eindverantwoordelijke van het project. Alle wijzigingsvoorstellen zijn vastgehouden tot het systeem draaide, en de evaluatie uitwees, welke wijzigingen zinnig waren, en welke inmiddels overbodig.

Het systeem heeft daarna zo’n 10 jaar gedraaid. De lessen hieruit waren: “bezint, eer ge begint”; “twee keer meten, één keer zagen”, maar vooral: ‘voor wie (of wat) is het systeem bedoeld?’. Bij innovaties wordt dat laatste wel eens meer verwaarloosd.

Greald Henstra (juni 1, 2011 om 8:05 am)

Deze stelling sluit goed aan bij waarnemingen uit de alledaagse praktijk; we kennen allemaal voorbeelden, en daar smullen we stiekem van. Toch zijn er ook tegenvoorbeelden. De achterliggende vraag zou naar mijn mening omgekeerd geformuleerd moeten worden, zoiets als:
welke omstandigheden moeten gerealiseerd zijn om grote / mega- / giga- (ICT)-projecten WEL tot een goed einde te brengen?

Laatst gewijzigd:15 september 2017 15:10
printView this page in: English

Meer nieuws