Betere samenwerking bevordert opbrengstgericht werken

Leerkrachten, directeuren en bestuurders in het primair onderwijs staan positief tegenover opbrengstgericht werken. De afstemming tussen groep, school en bestuur laat echter nog ruimte voor verbetering.

Opbrengstgericht werken, en daarmee het verhogen van de onderwijskwaliteit, is een doel dat vooral in de groep wordt nagestreefd. Maar ook de schooldirectie en het bestuur zetten zich ervoor in. Daarom zijn op al deze drie niveaus onderzoeken uitgevoerd naar opbrengstgericht werken.

Ruimte voor verbetering

In de klas wordt opbrengstgericht werken nog niet optimaal uitgevoerd, zo wijst onderzoek van de Universiteit Twente uit. Differentiëren blijkt een complexe professionele vaardigheid te zijn. Leerkrachten weten in hun groepsplannen al wel goede leerdoelen op te stellen, maar ze maken nog weinig gedifferentieerde groepsplannen. Bovendien werken ze er nog weinig flexibel mee. Ze vormen bijvoorbeeld slechts eens per half jaar nieuwe instructiegroepen.

De aanpak van directeuren en bestuurders

Niet alleen de inzet van de leerkracht is belangrijk voor het opbrengstgericht werken, ook schooldirecteuren en -besturen spelen daarbij een belangrijke rol. Onderzoekers van de Rijksuniversiteit Groningen gingen na hoe directeuren en bestuurders opbrengstgericht werken kunnen bevorderen, vooral bij scholen die aan verandering onderhevig zijn. Drie belangrijke redenen voor verandering zijn: krimp, achterblijvende resultaten en streven naar excellentie.

Krimpscholen

Bij zogenoemde krimpscholen met weinig leerlingen spelen veel andere zaken die aandacht vragen. Het kleine team, de parttime aanwezigheid van de directeur en de kleine aanstelling van de intern begeleider kunnen de aandacht afleiden van opbrengstgericht werken. Door de geringe groepsgroottes zijn de groepsscores bovendien lastiger naast de normen van de Inspectie te leggen. Toch biedt krimp ook kansen. Het kan aanleiding zijn om schooloverstijgende netwerken te vormen en de zelfstandigheid en gezamenlijkheid binnen het team te vergroten.

Achterblijvende resultaten

De kwaliteitsproblemen op scholen met slechtere leerprestaties kunnen een impuls zijn om meer opbrengstgericht te gaan werken. Deze scholen kijken vaak meer dan voorheen naar de data uit de leerlingvolgsystemen. Wel is er ook een beperking: een negatieve beoordeling van de Inspectie heeft een emotionele impact. Directeuren moeten daarom vaak eerst tijd vrij maken om hun leerkrachten bij te staan en een veilig werkklimaat te creëren.

Excellentie

Veel scholen zijn ambitieus en willen goede resultaten behalen maar ambiëren niet het landelijke excellentielabel. Zij willen zich liever onderwijsinhoudelijk profileren met een bijzonder onderwijsconcept. Opbrengstgericht werken speelt daarbij nauwelijks een rol. Terwijl een opbrengstgerichte houding, waardoor ambities duidelijk worden en doelen worden gesteld, nuttig zou kunnen zijn.

Onderwijskwaliteit

Besturen spelen een belangrijke rol in het stimuleren van een opbrengstgerichte aanpak in hun scholen. Zij verschillen echter sterk in hun vermogen om scholen onderwijskundig aan te sturen. Een opbrengstgerichte cultuur komt vooralsnog slechts voor een deel van de grond. Het overheidsbeleid kan besturen gericht ondersteunen door evidence-based practices aan te reiken, bijvoorbeeld via materialen en instrumenten van School aan Zet. Vooral de zogenoemde eenpitters die vaak een bestuur hebben van vrijwilligers met weinig onderwijskundige expertise, hebben dat nodig. Deze scholen vragen dan ook om een sterke schoolleider, in wiens handen de verantwoordelijkheid voor de onderwijskwaliteit ligt.

Rekening houden met verschillen

De grotere besturen die meerdere scholen vertegenwoordigen en professioneel georganiseerd zijn, zijn zich bewuster van de noodzaak van opbrengstgericht werken. In het algemeen blijken besturen echter weinig te sturen op opbrengstgericht werken in scholen. Als de scholen uit zichzelf opbrengstgericht proberen te werken, is daar vaak geen adequate controle op.

Bovendien zijn er contextfactoren die opbrengstgericht werken kunnen bemoeilijken. Het is bijvoorbeeld lastig om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren op basis van opbrengstgericht werken als de samenstelling van het team en/of de schoolleiding voortdurend wisselt, zonder dat je daar zelf als school grip op hebt. Of als de schoolleider of intern begeleider te weinig uren heeft om de onderwijskwaliteit te bevorderen. Daarom is het van belang dat bij ondersteuning rekening wordt gehouden met contextuele verschillen waarmee scholen en leraren te maken hebben.

J.M. Faber, A.J. Visscher & W.G.C. Schut. Opbrengstgericht werken in het primair onderwijs: competenties, uitvoering en resultaten. Universiteit Twente, 2015.

M.I. Deunk, R. Maslowski e.a., Scholen in verandering. Rijksuniversiteit Groningen, 2015.

Maslowski, M.I. Deunk e.a., Adaptief onderwijsbeleid, een verkenning onder besturen en scholen naar de mogelijkheden voor het voeren van een adaptief onderwijsbeleid. Rijksuniversiteit Groningen, 2015.

Dit onderzoek werd gefinancierd door de ProBO (voorheen BOPO), de beleidsgerichte programmaraad van het NRO. Bericht afkomstig van website NRO.

Meer informatie

Bekijk de onderzoeksrapporten en/of neem contact op met de onderzoekers:

• Opbrengstgericht Werken in het primair onderwijs: competenties, uitvoering en resultaten (online pdf).
  Contact: prof. Adrie Visscher, a.j.visscher utwente.nl.
• Scholen in verandering (online pdf).
  Contact: dr. Marjolein Deunk, m.i.deunk rug.nl.
• Adaptief onderwijsbeleid, een verkenning onder besturen en scholen naar de mogelijkheden voor het voeren van een adaptief onderwijsbeleid (online pdf).
  Contact: dr. Ralf Maslowski, r.maslowski rug.nl.