CEO in de Champions League van de zuivel industrie

We spreken met Roelof Joosten, CEO van FrieslandCampina over onder andere zijn studietijd in Groningen, zijn carrière, de plannen van FrieslandCampina, het promoten van weidemelk, de gevolgen van de Russische boycot en zijn advies voor de studenten van nu. Joosten houdt een lezing op donderdag 3 september 2015, tijdens de feestelijke opening van het academisch jaar van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde en faculteitsvereniging EBF.

U heeft Chemical engineering gestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Waarom juist deze studie?

In eerste instantie wilde ik dit niet gaan studeren. Ik wilde eigenlijk geneeskunde gaan studeren maar werd hiervoor uitgeloot. Ik zag mezelf niet achter een bureau zitten en heb een meer bedrijfsmatige kant gekozen, met Chemical Engineering als uiteindelijke keuze. Eigenlijk is het dus toeval dat ik daar terecht ben gekomen. Daarnaast heb ik ook nog Bedrijfseconomie gestudeerd. De combinatie van Chemical Engineering en Bedrijfseconomie heet tegenwoordig Technische Bedrijfskunde. Ik moest destijds nog zelf mijn vakkenpakket samenstellen.

Afgelopen jaar heb ik ook nog een Harvard executive course gedaan. Dit was een bijzondere ervaring.

Hoe kijkt u terug op uw studietijd in Groningen?

Met heel veel plezier. Echt een hele leuke en boeiende tijd heb ik daar gehad. Eigenlijk vond ik het best wel jammer om daar weg te gaan. Zelf mag ik er nu af en toe terugkomen omdat mijn twee kinderen in Groningen studeren en ik moet zeggen dat er niet zoveel is veranderd. Naast mijn studie heb ik nog een tijdje races geroeid en in het bestuur van G.S.R. Aegir gezeten. Verder was ik in mijn studententijd betrokken bij het oprichten van Integrand, dat nu nog steeds bestaat.

Zou u misschien iets kunnen vertellen over uw eigen loopbaan en hoe u terecht bent gekomen waar u nu bent?

Toen ik klaar was met mijn studie moest ik nog in dienst. Weliswaar niet heel lang, maar ik ben in die tijd officier bij de landmacht geweest. Vanuit deze positie kreeg ik aanbiedingen van Shell en Unilever. Uiteindelijk heb ik voor de laatste gekozen omdat ik daar ook een Summer Course had gedaan. Destijds had Unilever naast de B2C ook een sterke B2B-afdeling. Gezien ik tijdens mijn studie in Groningen meer affiniteit had gekregen met B2B en ook afstudeerde als B2B-marketeer lag het voor de hand dat ik koos voor een commerciële functie in de B2B-omgeving. Bij Unilever begon ik daarom in 1985 aan een tweejarige traineeship waarna ik al vrij snel in management functies belandde. Ik werkte in verschillende landen. In Duitsland voor de verkoop van katalysatoren, in Gouda in de verwerking van afgeleide producten van olie en vetten, evenals in Engeland.

Na mijn tijd in Engeland, waar ik ook mijn eerste board ervaring had opgedaan, heb ik nog voor Quest gewerkt. Hier was ik verantwoordelijk voor de commerciële activiteiten in Europa. Toch koos ik uiteindelijk voor een typisch Nederlands bedrijf. In 2004 kwam ik in aanraking met Friesland Foods dat naast fast moving consumer goods ook een B2B-afdeling had. De door mij opgedane ervaring kon ik prima inzetten bij de omslag die het bedrijf wilde maken van commodity-gedreven naar meer toegevoegde waarde producten. De productie van wei, een restproduct bij de productie van kaas, dat toen nog in de kinderschoenen stond, heeft zich sindsdien ontwikkeld tot een hoogwaardig ingrediënt voor kindervoeding. Nu speelt FrieslandCampina, ontstaan uit de fusie van Friesland Foods en Campina, met de productie van wei mee in de ‘Champions League’ van de zuivel industrie. Nadat ik een tijd COO van FrieslandCampina Ingredients was, werd ik nadat Cees ’t Hart zijn vertrek aankondigde, gevraagd om CEO van FrieslandCampina te worden. Dat was in juni van dit jaar.

Op jullie website hebben jullie het over Strategie route2020, zou u daar iets meer over kunnen vertellen?

Friesland Foods en Campina fuseerden eind 2008. Met deze fusie ontstond een van de grootste zuivelcoöperaties ter wereld en een zuivelonderneming die behoort tot de top zes in de wereld. Met het oog op het verdwijnen van het melkquotum in april 2015 en tussen 2010 en 2020 een verwachte groei van de hoeveelheid door de leden geleverde melk van gemiddeld 2% per jaar, moest er een strategisch plan komen.

Op dit moment zorgen de Russische boycot, de afschaffing van het Europese melkquotum en een tegenvallende vraag in China voor een melkprijs die voor de meeste boeren onder de kostprijs ligt. Hoe denkt u over deze kwestie? Moet de overheid ingrijpen of niet?

Het laatste wat we willen is dat de overheid ingrijpt. De overheid moet er voor zorgen dat er een vrije markt kan zijn. Dus dat je alleen producten wilt kopen uit eigen land, is vanuit EU perspectief gezien slecht. Als een markt zoals Rusland sluit dan heeft dat consequenties. De melk die niet alleen uit Nederland, maar ook uit andere landen naar Rusland gaat, zal immers ergens anders naar toe moeten. Daarbij komt dat ook vanuit China de vraag achter blijft en in tegenstelling tot andere jaren het klimaat in andere melk producerende zones meezit. Samen met de afschaffing van het melkquotum in april van dit jaar zorgt dat ervoor dat de melkprijzen momenteel onder druk staan. De zuivelmarkt is een wereldmarkt geworden waar die veel volatieler is dan de sterk door de overheid gereguleerde markt. Op de lange termijn denken we dat de vraag het aanbod zal overstijgen.

U geeft aan dat de bevolking gaat groeien en dat er meer vraag naar melk komt. Tegelijkertijd promoten jullie weidemelk. Hoe denkt u daarover in de toekomst. Komen er bijvoorbeeld niet veel meer megastallen om meer melk te produceren?

De gemiddelde Nederlandse melkveehouderij heeft 85 koeien en is familie georiënteerd. Met een groei van 2% per jaar kom je in 2020 uiteindelijk uit op circa 100/105 koeien gemiddeld. Er zullen melkveehouderijen tussen zitten met 200 koeien of meer, maar dat zijn dan vaak maatschappen waar meerdere gezinnen van leven. Daarbij komt dat vanaf 1 januari 2016 Melkveehouders die hun bedrijf uitbreiden en daardoor meer fosfaat (als bestanddeel van mest) produceren dan zij in 2014 deden, jaarlijks moeten aantonen dat zij over voldoende grond beschikken. Dat laatste kan onze ambitie dat in 2020 80% van alle koeien in Nederland in de wei lopen wel eens helpen. Dit is wat de consument immers graag ziet en wat wij daarom als zuiveldonderneming zullen blijven stimuleren met een weidegangpremie. De consument kan in dit streven helpen door meer zuivelproducten te kopen met een weidemelklogo.

Wat zijn uw doelen voor de toekomst?

Dat wij, als onderneming, in staat zijn om de melk van onze leden-melkveehouders kunnen verwaarden en op die manier een bijdrage kunnen leveren aan de continuïteit van hun ondernemingen. Daarnaast willen we dat onze medewerkers het maximale uit zichzelf kunnen halen. Want als mensen zich blijven ontwikkelen dan zijn ze in staat om de omgeving waarin ze actief zijn ook beter te maken en daarmee natuurlijk ook de onderneming. Uiteindelijk kunnen we zo misschien als bedrijf bijdragen aan het voeden van de groeiende wereldbevolking.

Als CEO zou ik heel graag iedereen binnen FrieslandCampina de mogelijkheid willen geven zichzelf te ontwikkelen en ten volle mee te laten genieten van wat we als onderneming bereiken.

Ten slotte, als je kijkt naar je privéleven, dan wil je graag dat je gezin goed kan gedijen in het drukke leven dat ik leid, en dat mijn kinderen en vrouw zich ook goed kunnen ontwikkelen.