De overeenkomst tussen bankpassen en lingerie – Wat ING en Marlies Dekkers ons leren over innovatieve businessmodellen

Wat hebben ING en Marlies Dekkers gemeen? Op het eerste gezicht niet veel. Immers, de twee bedrijven zijn actief in totaal verschillende markten en kennen qua strategie en organisatie grote verschillen. Er zijn echter ook verassende overeenkomsten: zo introduceerden zowel de bank als het modehuis een businessmodel dat zeer vernieuwend was voor hun industrie.

Bij ING betrof het nieuwe model ING Direct; een ‘direct banking’-concept waarbij het contact met de klant niet via een kantorennetwerk verloopt, maar via telefoon en web. Het innovatieve businessmodel van Marlies Dekkers bestond uit een nieuw type product – hippe en sexy lingerie – gecombineerd met een onconventionele promotiestrategie en exclusieve winkels. Beide bedrijven vielen op met hun nieuwe manier van waardecreatie en waarde toe-eigening. Bovendien werden ING en Marlies Dekkers geconfronteerd met dezelfde vier uitdagingen tijdens het implementatieproces.

Vier strategische dilemma’s

ING en Marlies Dekkers zijn daarin niet uniek. Uit onderzoek van Thijs Broekhuizen, Tom Bakker en Theo Postma, dat onlangs werd gepubliceerd in het wetenschappelijke tijdschrift Business Horizons (Broekhuizen et al., 2018), blijkt dat veel bedrijven met innovatieve businessmodellen bij de implementatie worstelen met de volgende vier strategische dilemma’s:

1. Hoe autonoom mag de nieuwe business unit opereren?
2. Volgen we een strakke planning of doen we de invoering via een iteratief updatings-proces?
3. Moeten we ons imago sterk afzetten tegen de bestaande bedrijven of ons toch enigszins conformeren aan wat gangbaar is in de industrie?
4. Houden we strikt vast aan de initiële waardepropositie (zelfs bij gewijzigde omstandigheden) of zijn we bereid flexibel met deze waardepropositie om te gaan?

Onderstaande figuur toont de implementatiestappen van een nieuw businessmodel gekoppeld aan de strategische dilemma’s die de innovator tegenkomt.

Autonomie vs. Integratie

Doorgaans wordt voor een nieuw businessmodel een aparte business unit opgezet binnen de organisatie van een bedrijf. Het eerste dilemma betreft de mate van onafhankelijkheid of autonomie van deze business unit. Uit de studie van Broekhuizen, Bakker en Postma blijkt dat managers voor de oplossing van dit dilemma een inschatting maken van hoe vernieuwend het businessmodel is. Hoe vernieuwender het businessmodel, des te meer vrijheid wordt gegeven aan de business unit om het verder te ontwikkelen.

Verkennen vs. Plannen

In de literatuur worden twee benaderingen beschreven over de invoering van een innovatief businessmodel: (1) een gestructureerde, planmatige benadering en (2) een iteratieve, verkennende benadering. Managers gaven in het onderzoek van Broekhuizen, Bakker en Postma aan dat zij in de praktijk de voorkeur geven aan de planmatige benadering wanneer het een redelijk stabiele en voorspelbare markt betreft. In meer dynamische markten bleek een verkennende benadering (ook wel “agile” of “lean”) effectief.

Rebels vs. Status quo

Het derde dilemma betreft een afweging over de impact van het nieuwe businessmodel op de identiteit van een bedrijf. Enerzijds kan men voor een zeer onderscheidende of ‘rebelse’ positie kiezen of juist voor een positie die meer herkenbaar is en aansluit bij de status quo in een sector. De cases van Broekhuizen, Bakker en Postma wijzen uit dat in nieuwe markten een rebelse positie een effectieve manier kan zijn om aandacht en bewustwording te generen. Voor het aantrekken van afnemers in volwassen markten wordt juist een status quo positie beter geacht.

Consistentie vs. Flexibel

Na de lancering van een businessmodel kunnen gewijzigde externe en interne omstandigheden nopen tot aanpassing van het model. Ook in deze fase van het businessmodel krijgen managers te maken met een dilemma; vasthouden aan de “kernwaarden” van het model (bijv. focus op kosten vs. toegevoegde waarde) of bereid zijn het volledige businessmodel aan te passen? Uit het onderzoek van Broekhuizen, Bakker en Postma blijkt dat managers veelal pragmatische keuzes maken en – indien de marktomstandigheden daarom vragen – een flexibele benadering toepassen.

Meer informatie

• Contact: Thijs Broekhuizen
• Lees de vollediger publicatie: Thijs L.J. Broekhuizen, Tom Bakker, Theo J.B.M. Postma (2018), Implementing new business models: What challenges lie ahead?
• Heeft u vragen over businessmodel-innovatie? Meer informatie over dit onderwerp en de onderzoekers is te vinden op de website van ons Signature Area Digital Business Models.

________________________________________________
> Meer nieuws van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde
> FEB-experts in de media