Van tijd tot tijd ontwaren medewerkers in hun werkomgeving onregelmatigheden en tekortkomingen, zoals fouten in producten, inefficiënte werkmethoden, ongeoorloofde werkpraktijken, of gebrekkige serviceverlening aan klanten. Voor leidinggevenden is het cruciaal dat medewerkers zich hierover uitspreken, omdat deze input bijdraagt aan een vroegtijdige opsporing en oplossing van problemen en bovendien mogelijkheden creëert tot verbeteringen en innovatie in de bedrijfsvoering. Het is echter absoluut niet vanzelfsprekend dat medewerkers zich tot hun leidinggevende wenden wanneer zij dingen zien ontsporen in de werkplaats. Veel medewerkers verkiezen te zwijgen omdat het adresseren van problemen en kwesties veel inspanning vergt en niet zonder risico’s is. Problemen identificeren en suggesties voor oplossingen genereren en deze vervolgens bespreken met de leidinggevende is geen sinecure. Bovendien is het nog maar te bezien of de medewerker voor dit voicegedrag (identificeren en uitspreken van problemen) erkenning en waardering krijgt van de leidinggevende. Leidinggevenden kunnen zich in hun reputatie bedreigd voelen door medewerkers die problemen in hun leiderschapsdomein saillant maken, met als gevolg dat boodschappers van problemen niet zelden als oncollegiale criticasters worden weggezet.

Gezien het vele werk en de risico’s, is een belangrijke vraag wat de interne motivationele drijfveren zijn van medewerkers om toch van zich te laten horen als zij dingen zien ontsporen. In een vragenlijstonderzoek onder het personeel van een hotel hebben we onderzocht hoe doeloriëntaties van medewerkers samenhangen met hun voicegedrag. Volgens de doeloriëntatietheorie (DeShon & Gillespie, 2005; Payne et al., 2007; Yeo et al., 2009) verschillen medewerkers in de mate warin zij masterydoelen en performancedoelen nastreven. Mensen die vooral masterydoelen nastreven zijn gericht op ontwikkeling van competentie door verwerving van nieuwe kennis en vaardigheden, terwijl performancedoelen gericht zijn op demonstratie van superieure competentie door beter te willen presteren dan anderen. Het onderzoek toont aan dat masterydoelen medewerkers in hun taakuitvoering aanzetten tot identificatie van problemen en tot het bediscussiëren van deze problemen bij de leidinggevende. De reden hiervoor is dat deze medewerkers vanwege de drive om hun competenties en prestaties voortdurend te verbeteren sterk geïnvolveerd raken in hun werk. Dit opgaan in de taak verhoogt de kans dat zij allerlei problemen en inefficiënties die optimale taakprestaties in de weg staan detecteren en exploreren. Bovendien zijn medewerkers met masterydoelen vanwege hun taakgerichtheid minder gevoelig voor de eventuele relationele risico’s die kleven aan voicegedrag; ze willen simpelweg aanwezige taakproblemen bespreken en oplossen met de leidinggevende zonder dat ze zich veel zorgen maken over hoe de leidinggevende hierop zal reageren.

Het onderzoek onder het hotelpersoneel laat bovendien zien dat medewerkers met masterydoelen door hun voiceinput invloed en macht ontwikkelen over de leidinggevende. Voiceinput van medewerkers stelt leidinggevenden in staat om vroegtijdig en adequaat problemen in hun leiderschapsdomein op te sporen en op te lossen. Veelal is er echter slechts een beperkt aantal medewerkers dat zich waagt aan voicegedrag richting de leidinggevende, waardoor voiceinput een schaars goed is. Leidinggevenden geraken derhalve afhankelijk van enkele medewerkers die wel bereid en bekwaam zijn om voiceinput aan te reiken, waardoor deze zich uitsprekende medewerkers invloed en macht over de leidinggevende kunnen opbouwen. Deze invloed van onderaf is belangrijk om de veelal aanwezige disbalans in macht tussen leidinggevenden en medewerkers enigszins te reduceren, waardoor leidinggevenden minder gemakkelijk misbruik van hun leiderschapspositie kunnen maken.

Hoe zit het nu met performancedoelen? Performancedoelen zijn vooral gericht op het demonstreren van superieure competentie door beter te presteren dan anderen. Omdat voicegedrag veelal geen standaard is in formele prestatie- en beoordelingssystemen, zullen performancedoelen medewerkers nauwelijks aanzetten tot dit gedrag. Maar sommige medewerkers combineren sterke masterydoelen met sterke performancedoelen. Bij deze medewerkers zien we dat masterydoelen hen aanvankelijk motiveren tot voicegedrag, maar dat performancedoelen een extra motivationele boost geven in de interactie met de leidinggevende. Vanwege de drive om superieure competentie te demonstreren (performancedoelen), zijn deze medewerkers er op gebrand om de leidinggevende te wijzen op en te overtuigen van de waarde van hun voiceinput. Dus, medewerkers die masterydoelen weten te combineren met sterke performancedoelen kunnen door hun voicegedrag relatief veel macht en invloed over de leidinggevende opbouwen, waardoor zij veel gehoor vinden bij hun leidinggevende.

Literatuur:
DeShon, R. P., & Gillespie, J. Z. (2005). A motivated action theory account of goal orientation. Journal of Applied Psychology, 90, 1096–1127. doi:10.1037/0021-9010.90.6.1096
Payne, S. C., Youngcourt, S. S., & Beaubien, J. (2007). A meta-analytic examination of the goal orientation nomological net. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150. doi: 10.1037/0021-9010.92.1.128
Yeo, G., Loft, S., Xiao, T., & Kiewitz, C. (2009). Goal orientations and performance: Differential relationships across levels of analysis and as a function of task demands. Journal of Applied Psychology, 94(3), 710-726. doi: 10.1037/a0015044