Bent u bekend met de woorden ‘plezier’ en ‘pijn’? De kans is groot dat u deze woorden kent. Bovendien is het erg waarschijnlijk dat u deze woorden ook gebruikt. Maar in hoeverre bent u bekend met de dieperliggende concepten die deze woorden vertegenwoordigen? Vele filosofen zijn al millennia bezig om de woorden ‘plezier’ en ‘pijn’ te doorgronden. Zo zijn onder andere Aristoteles (384-322 v.Chr.), Epicurus (341-270 v.Chr.), Jeremy Bentham (1748-1832) en Sigmund Freud (1856-1939) bezig geweest om aan deze woorden definitie en vorm te geven. En met goed resultaat. Weten wij dankzij hun inbreng meer over ‘plezier’ en ‘pijn’? Absoluut. Zijn wij dankzij hun inbreng gekomen tot een definitieve doorgronding van ‘plezier’ en ‘pijn’? Absoluut niet. Onderzoek naar deze concepten gaat immer verder. Niet alleen binnen de filosofie, maar ook dichter bij huis. ‘Plezier’ en ‘pijn’ zijn namelijk ook essentieel voor de bedrijfskunde in het algemeen, en organisatiegedrag in het specifiek.

In 1997 publiceerde Edward Tory Higgins (1946-heden) zijn artikel ‘Beyond pleasure and pain’. In dit artikel beschreef hij zijn ‘regulatory focus’ theory: een theorie die stelt dat iedere mens twee allesbepalende psychologische systemen bezit: een systeem dat alle aandacht richt op het benaderen van ‘plezier’ (de zogeheten ‘promotion focus’) en een systeem dat alle aandacht richt op het vermijden van ‘pijn’ (de zogeheten ‘prevention focus’). Deze theorie in het algemeen, en dit artikel specifiek, hebben geleid tot een tsunami aan onderzoek op het gebied van ‘plezier’ en ‘pijn’. Dit is dan ook vanwege de absolute kracht van deze concepten: ‘plezier’ en ‘pijn’ zijn namelijk allesbepalend voor emoties, gedachten, en gedragingen van ieder mens.

Ook binnen de bedrijfskunde liegt deze kracht er niet om. Zo weten wij dat, afhankelijk van de omstandigheden, medewerkers beter (slechter) kunnen presteren, meer (minder) ideeën ontwikkelen, en minder (meer) onethische gedragingen vertonen wanneer zij een ‘promotion focus’ hebben dan wanneer zij een ‘prevention focus’ hebben. De voornaamste reden voor deze verschillen is motivatie. Zo zijn medewerkers met een ‘promotion focus’ erg gretig om alles uit de kast te halen om uitkomsten te benaderen die zij wel willen, terwijl medewerkers met een ‘prevention focus’ juist erg voorzichtig zijn om uitkomsten te vermijden die zij niet willen. Met andere woorden: om te bepalen hoe medewerkers zich voelen, wat medewerkers denken, en hoe medewerkers zich gedragen, is het essentieel om te weten waar mensen naar streven en wat hun doelen zijn.

Op basis van deze gedachten hebben mijn collega’s Ramzi Said, prof. dr. Onne Janssen, prof. dr. Bernard Nijstad, dr. Jennifer Jordan en ik een meetinstrument ontwikkeld waarmee aangetoond kan worden waar mensen naar streven in hun werk (doelen) en hoe zij dit van plan zijn te bereiken (motivatie). Dit meetinstrument maakt onderscheid tussen zes type doelen. Aan de ene kant zijn er drie doelen die gericht zijn op het benaderen van ‘plezier’ (de ‘promotion focus’): het behalen van winsten, het verder komen en beter worden in het werk, en het verwezenlijken van idealen. Om deze doelen te behalen, zijn medewerkers bereid om alles uit de kast te halen: een gretigheidsmotivatie. Aan de andere kant zijn er drie doelen die gericht zijn op het vermijden van ‘pijn’ (de ‘prevention focus’): het vermijden van verliezen, het verzekeren van veiligheid, en het voldoen aan verplichtingen. Om deze doelen te bereiken, zijn medewerkers juist erg voorzichtig: een waakzaamheidsmotivatie.

Momenteel zijn wij bezig om te onderzoeken hoe deze verschillende doelen, in combinatie met de bijbehorende motivaties, bepalen hoe medewerkers zich voelen, hoe zij over dingen denken, en hoe zij zich gedragen. Hoewel meer onderzoek noodzakelijk is, kunnen wij nu al stellen dat de zes verschillende doelen verschillende invloeden hebben op emoties, gedachten, en gedragingen. Omdat leidinggevenden vrij veel discretie hebben over de doelen die hun medewerkers hebben, is dit een belangrijke conclusie: wanneer wij meer weten over hoe deze verschillende type doelen kunnen leiden tot bepaalde emoties, gedachten, en gedragingen, hebben leidinggevenden meer tools in handen om hun medewerkers te sturen naar het gewenste resultaat. Op deze manier kunnen leidinggevenden er voor zorgen dat het beste uit hun medewerkers naar de voorgrond kan treden, terwijl het slechtste in hun medewerkers op de achtergrond kan blijven.

Terugkomend op mijn filosofiehistorische introductie: hoewel wij al heel veel weten van ‘plezier’ en ‘pijn’, weten wij ook heel veel nog niet. Meer onderzoek naar deze concepten is dus noodzakelijk. Hopelijk heb ik u met deze blogpost overtuigd van het belang en de noodzaak van zulk onderzoek binnen de bedrijfskunde. Hopelijk zijn wij met dit soort onderzoek ooit in staat om Jeremy Bentham (1789), zoals eerder hierboven geciteerd, tegen te spreken: om ‘plezier’ en ‘pijn te temmen opdat wij meester over hen worden, in plaats van zij meester over ons blijven.