Zelfs dreigen met een motie van wantrouwen is al een krachtig en publiek signaal in politiek, bestuur en rechtspraak. "Wantrouwen is goed, te veel ervan is funest" schreef NRC (Caroline Gruyter 21 oktober; zie ook www.prodemos.nl). Hier lijken wantrouwen en laag vertrouwen verward te worden. Wantrouwen in relaties is altijd funest. Onderzoek in organisaties laat duidelijk zien dat wantrouwen het functioneren van mensen en organisaties ondergraaft.

Wantrouwen blijkt een fenomeen te zijn dat op belangrijke punten verschilt van de afwezigheid van vertrouwen. Onderzoek naar vertrouwen in organisaties heeft een lange traditie (Creed, Miles, Kramer & Tyler, 1996). Een belangrijke reden hiervoor is dat vertrouwen de basis voor samenwerken vormt, en samenwerken is essentieel in veel organisaties. Vertrouwen wordt vaak gedefinieerd als de bereidheid zich kwetsbaar op te stellen t.o.v. de ander, een bereidheid die voorkomt uit positieve verwachtingen diens toekomstige gedragingen betreffend. Vooral in hiërarchische relaties, zoals tussen leidinggevenden en medewerkers, is vertrouwen van groot belang. Kwetsbaarheid is niet te voorkomen in hiërarchische relaties, omdat een medewerker immers afhankelijk is van zijn leidinggevende.

Als medewerkers zich kwetsbaarheid en onveilig gaan voelen, bijvoorbeeld omdat een leidinggevende een beledigende stijl heeft, kan er wantrouwen ontstaan. Medewerkers zien dat hun eigen waarden fundamenteel verschillend zijn van de waarden van hun leidinggevende. Ook gaan medewerkers hun leidinggevende waar mogelijk vermijden. Onderzoek laat zien dat wantrouwen in organisaties ervoor zorgt dat mensen de informatie die ze ontvangen die ze ontvangen niet geloven, dat ze minder geneigd zijn om samen te werken, dat er conflicten ontstaan en dat mensen proberen elkaar te ontlopen (Bijlsma-Frankema, Wiss, Tauber, Sitkin, Sanders & Van de Brake, 2015). Het vermijden van de ander vermindert de kans dat over waardeverschillen kan worden gesproken en overlap ontdekt kan worden.

Wantrouwen kan ook de wens naar wraak losmaken. Door het waargenomen kwetsende gedrag van de leidinggevende is de balans zoek. Medewerkers hebben weinig mogelijkheden om offensief op te treden naar hun leidinggevende, als ze hun baan willen behouden. Recent onderzoek (Stickel, 2016) laat zien dat een beledigende stijl van leiderschap (abusive supervision) ertoe leidt dat werknemers minder geneigd zijn om collega's te helpen op de werkvloer en meer roddelen over hun leidinggevende. Beide vormen van wraak zijn vrij subtiel, maar hebben wel degelijk invloed op de organisatie.

Pas in de afgelopen jaren is meer aandacht ontstaan voor wantrouwen als een op zichzelf staand fenomeen. Duidelijk is dat de gevolgen van wantrouwen elkaar versterken en dat het lastig is daar weer uit te komen. Ook politiek bestuur is is mensenwerk en vraagt samenwerking. Toelaten van (ook maar een beetje) wantrouwen in dat bedrijf kan averechts uitpakken en meer kapot maken dan je democratisch lief is. 

Note: In ons onderzoek proberen we in kaart te brengen hoe wantrouwen ontstaat en dus kan worden voorkomen, en zoeken we naar mogelijkheden om de zich zelf versterkende cirkel te doorbreken. Bent u of uw organisatie geinteresseerd in dit onderwerp, neem dan contact op met Susanne Tauber (s.tauber rug.nl) of met Katinka Bijlsma-Frankema (k.m.bijlsma-frankema rug.nl).

Literatuur:

Bijlsma-Frankema, Wisse, Tauber, Sitkin, Sanders & Van de Brake, 2015. Distrust of Supervisors: Towards a dynamic approach. Manuscript under review.

Creed, W.D., Miles, R.E. Kramer, R.M. & Tyler, T.R. (1996). Trust in organizations. Trust in organizations. Trust in organizations: Frontiers of theory and research, 16-38.

Stickel, P.E. (2016). Employee reactions to abusive supervison: Distrust, gossiping and organizational citizenship behavior. Unpublished Master Thesis HRM & OB, Faculty of Economics and Business, University of Groningen.